Die aktuelle Wirtschafts­lage veranlasst viele Unterneh­men über die Grenze zu schauen und dort technologisch passende Unternehmen ein­zukaufen. Glaubt man den Politikern, so ist durch die Harmonisierung Europas eine Investition im Ausland problemlos. Schließlich ist doch alles europaweit gleich und kleine Sprachbarrieren sind schnell über­brückt. Oder??

Als (Interim)Manager, der sowohl in Italien als auch in Deutschland aufgewachsen ist und seit vielen Jahren europaweit im Einsatz ist, möchte ich im Folgenden am Beispiel zwischen den Kulturen Norditaliens und Mitteldeutschlands aufzeigen, wo kleine Stolpersteine verborgen sind.

STRUKTUREN UND LOKALKOLORIT

Vergleicht man Norditalien mit Deutschland, so fällt auf, dass die meisten italienischen Unternehmen in ländlichen oder ländlich-ge­präg­ten Regionen lie­gen, auch wenn Großstädte wie beispielsweise Mailand in der Nähe liegen. Dagegen sind deutsche Unternehmen meist in ur­ba­nem Ge­bie­t und eine gute Infrastruktur ermöglicht eine ho­­he Mobilität.

Die meisten norditalienischen Unternehmen sind durch Gründerfamilien geprägt und von diesen auch heute beeinflusst. Während deut­sche Unternehmen meist durch ein „professionelles" Management geprägt sind bzw. durch eine stärker monetäre Orientierung aufgrund fehlender (historischer) Leitfiguren.

Diese Unterschiede führen zu einer anderen Ver­­bundenheit der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen und zu einem anderen Selbstverständnis. Man ist in Italien viel stärker dem Unternehmen wenn nicht sogar der Unternehmerfamilie verbunden und auch bereit mehr für den eigenen Arbeitsplatz in Kauf zu nehmen. Dies führt auch zu einem anderen Handlungsspielraum für Inhaber und Management.

MENTALITÄTSFRAGEN

Häufig ist mir bei deutsch-italienischen Mana­ge­mentmeetings aufgefallen, dass sich beide Parteien in und nach einem Meeting über das Verhalten der anderen aufgeregt haben. Hier ist neben Körpersprache, Redeumfang und Wortwahl auch die grundsätzliche Herangehensweise bei der Problemlösung fortwährendes Thema.

Was aus der Ferne betrachtet typische Attribute scheinen, wird dann im Alltag ein Problem. So ist für viele Deutsche die häufig als aggressiv eingestufte Wortwahl und die forsche Her­an­ge­hensweise ein Problem. Die Geisteshaltung ist dabei der amerikanischen deutlich näher, wo häufig der Weg das Ziel ist und es als wichtiger eingestuft wird. „Endlich" anfangen und dann flexibel die Maßnahmen und Mittel anpassen statt zunächst alles zu durchdenken und möglichst genau zu planen. Daher ist für viele Italiener die konsenssuchende Wortwahl und die als „bedächtig" gesehene deutsche Herangehens­weise Zeichen fehlen­der Bereitschaft sich einzubringen und zum Erfolg beizutragen. Auch führt der Wunsch nach Planungsgrundlagen und -tools häufig zur Einstufung „typisch deutsch".

An­dererseits wird häufig von deutscher Seite die sofortige Zustimmung zu einer Maßnahme oder Planung auch als absolut bindendes Commitment gewertet, während die italienische Seite mit der Zustimmung die Bereitschaft zur gemeinsamen Arbeit an der Zielerreichung aber keineswegs zum Zielwert selbst meint. Insbesondere dann, wenn ein italienisches Management ein deutsches Unternehmen leitet, führt dies häufig zu der Meinung, dass die Deutschen gegen die Unternehmensziele sind und eigentlich gar kein Interesse am Unternehmen zeigen. Die Deutschen sehen in der Herangehensweise der Italiener dann den Beweis, dass diese unstetig und unzuverlässig sind.

UNTERNEHMENSKULTUR UND FÜHRUNGSSTIL

Sind deutsche Unternehmen über Jahr­zehn­te ein paritätisches Miteinander und einen entsprechenden Führungsstil gewöhnt, der dem einzelnen Mit­ar­beiter mehr Mitsprache und Entscheidungs­freiheit gewährt, ist dies in den meisten italienischen Unternehmen anders. Hier ist neben dem autoritäreren Selbstverständnis der Direktion auch noch das Senioritätsprinzip stark ausgeprägt. Dies führt - meist für den externen Betrachter nicht zwingend of­fen­sichtlich – nicht nur zu einem deutlich anderen Rollenverhalten, sondern auch zu einer deutlich anderen Kommunikation zwischen den Ebenen.

Während der italienische Arbeitnehmer Anweisungen in knapper Form akzeptiert und aus besagten Gründen zustimmt, benötigt der deutsche Arbeitnehmer deutlich mehr Informationen und möchte auch in den Entscheidungsprozess eingebunden werden. Besonders in den höheren Führungsebenen kommt es insbesondere bei italienischer Hoheit so schnell zu Frustrationen auf beiden Seiten. Während sich deutsche Manager bevormundet oder ausgeschlos­sen fühlen, sind italienische Manager fassungslos ü­ber die Notwendigkeit der „endlosen" Diskussionen. Besonders bei größeren Veränderungen oder Entscheidungen fehlt diese in Deutschland selbstverständliche Betrachtung aller Facetten und Meinungen, die dann zur konsensfähigen Ent­scheidung führen soll. Die Deutschen werden dann häufig als starr und unflexibel mit dem Hang zum Diskutieren gesehen.

Ein weiterer deutlicher Unterschied zwischen bei­den Managementkulturen liegt in der Kommunikation der Ebenen. Während in deutschen Unternehmen top-down eine klare stufenweise Kommunikation vorherrscht, wird in den meisten italienisch geführten Unternehmen vom Mana­gement häufig auf die direkt umsetzende Ebene zugegangen auch wenn dabei Managementebenen übersprungen wer­den (dies gilt vor allem für inhabergeführte Unternehmen).

BRÜCKEN BAUEN

Häufig führt bereits das Erkennen der Kultur- und Tem­peraments-Unterschie­de zu ei­ner Verbesse­rung des Betriebskli­mas. Neben sprachli­chen Bar­rie­ren, die manchmal zu einer un­glücklichen Wort­wahl beitragen, sind vorallem die Unter­schiede in der Herangehensweise an Pro­blem­­e kritisch für die Zusammenarbeit.

Hier kann auch der Ein­satz inter­ner Mediatoren helfen. Diese – vor­zugs­weise bilin­gua­len – Perso­nen sollten von bei­­den Seiten geschätzt wer­den, da sich so über­hitzte Situationen schneller re­­geln lassen.

Eine weitere vertrauensbildende Maß­­nah­me ist die Bildung von multinatio­nalen Teams ins­be­son­dere in wichtigen Bereichen, wie Con­trolling, strategischem Einkauf und Unter­neh­mens­pla­nung. Dies ermöglicht neben der Kom­muni­ka­tion in Muttersprache an die Aussen­ste­hen­den auch eine schnelle Brückenbildung über Fakten. Auch die „italienische" Unternehmens­verbun­den­­heit ist nicht zwin­gend etwas Negatives und kann durchaus zu einer Stärke auch deutscher Unternehmen genutzt werden.

Das gemeinsame (Kennen)Lernen und (Aufein­an­der­zu)bewegen aber auch das Erkennen von Vorteilen der jeweiligen Unternehmenskultur hel­fen, dass die Expansion über eigenen Grenzen hinaus nicht zu einem unkalkulierbaren nervenaufreibenden Risiko wird.

Natürlich sind für erfolgreiche Entscheidungen de­taillierte Kosten-, Struktur- und Prozessinformationen not­wendig. Daher gilt es auch bei italienisch dominierten Unternehmen Potenziale und Bedarfe frühzeitig zu erkennen und erforderliche Maßnah­men zu terminieren und umzusetzen. Jedoch sollte dies einem ge­sunden Pragmatismus nicht im Wege stehen.

Entscheidend bei der Sicherung der Nachhaltigkeit der Effekte ist auch der Einklang der verschiedenen Unternehmensziele, Visionen und Strukturen. Wir erleben häufig, dass weder die Mitarbeiter noch die Führungsebene eigene Zielsetzungen und strategische Maßnahmen mit den Unternehmenszielen und Reformen abstimmt. Dissonanzen sind dann unvermeidlich und führen nicht selten zu Verschwendung, Doppel­arbeit und auch zu Frust.