Uwe Sunkel

Seit über 20 Jahren führt Uwe Sunkel Projekte im nationalen und internationalen Human Resources Umfeld durch. Zu seinen Kunden gehören Unternehmen des Mittelstands ebenso wie internationale Großkonzerne.

Wer nichts bringt, fliegt raus

Wer nichts bringt, fliegt raus

Ich werde den Tag nicht vergessen, an dem ich meinen damaligen Vorgesetzten fragte: „Wie führen Sie eigentlich Ihre Mitarbeiter?" Mein Chef war der Globale Personalleiter eines börsennotierten Unternehmens. Unternehmergeführter Mittelstand. Seine Antwort gehört zu den wenigen Antworten, die sich mir eingebrannt haben und die ich nie vergessen werde. Er antwortete: „Ich führe überhaupt nicht. Wenn ich einen HR Manager führen muss, dann habe ich bei der Auswahl eine Fehlentscheidung getroffen."

Harter Tobak. Der Personalleiter, von dem hier die Rede ist, ist inzwischen im wohlverdienten Ruhestand. Bereits damals gehörte er zum Urgestein der HR Branche. Gut vorstellbar, dass sich dieser Herr regelmäßig frühmorgens zum Frühstück eine handvoll rostiger Nägel gönnte. Jedenfalls gehörte er zur Garde derjenigen Führungskräfte, die Kraft ihrer Autorität Berge versetzen konnten. Und genau das war damals notwendig. Wir befanden uns in einer starken Expansionsphase und erschlossen uns gerade den europäischen Markt.

Zugegeben: die Zusammenarbeit mit diesem Vorgesetzten war nichts für Weicheier. Bei seinem zuweilen martialischen Führungsstil sind einige Kollegen eingeknickt und haben das Unternehmen bald wieder verlassen. Mal freiwillig – mal gedrungen. Auch Tränen habe ich mehr als einmal gesehen. Wer jedoch blieb, der bekam Verantwortung. Sofort, unmittelbar und nicht immer wohldosiert. Zuweilen wurde uns eine regelrechte Atlas-Bürde auferlegt.

Die Atlas Sage

Der griechische Gott Atlas stand während des Krieges mit den olympischen Göttern auf der Seite der Titanen. Am Ende siegten die olympischen Götter und entthronten die Titanen indem sie diese allesamt in den Tartarus, die Tiefen der Unterwelt warfen. Atlas wurde von Zeus verurteilt, den Himmel mit bloßen Händen und sein ganzes Gewicht auf seinen Schultern zu tragen.

Karriere und Misserfolge

Doch was brachte dieser schonungslose Filter? Die Kollegen, die damals das binäre Personalentwicklungskonzept meines Vorgesetzten durchliefen, haben alle Karriere gemacht. Ausnahmslos. Mitläufer wurden schonungslos enttarnt und bekamen dann gerade noch die Zeit, ihren Schreibtisch zu räumen. Für die Bleibenden ergaben sich seinerzeit mannigfaltige Möglichkeiten, als Unternehmer im Unternehmen Leistung zu zeigen. Erfolge wurden belohnt. Ebenso unmittelbar und mit Leistungen, die wirklich attraktiv waren. War das Unternehmen erfolgreich? Uneingeschränkt ja. Der Unternehmenswert stieg in zwei Jahren um 300%.

Misserfolge? Gab es selten. Wenn, dann gab es eine klare Ansage: „Sie haben einen Fehler gemacht. Lernen Sie daraus und wiederholen Sie ihn nicht." Das war's. Wer diese einfache Regel beherzigte, durfte bleiben und weiter Karriere machen. Ich hatte damals stets das Bild von klaren Leitplanken vor Augen. Diese gaben eine Richtung vor. Richtung bedeutete Sicherheit. Innerhalb der Leitplanken durfte man dann das Gaspedal durchtreten. Das machte meistens richtig Spaß. Bürokratische Hürden gab es nicht. Hindernisse wurden einfach aus dem Weg geräumt. Geld spielte dabei ebenso wenig eine Rolle wie so manche Vorschrift.

Trotzdem menschlich ...

Wenn diese Retrospektive ein Bild von Unmenschlichkeit vermittelt haben sollten, so kann ich gleichzeitig von einer großen gelebten Menschlichkeit innerhalb des Unternehmens berichten. Ich habe damals z. B. in einer schwierigen familiären Situation eine kompromisslose Rückendeckung erfahren, wie ich sie – auch als externer Betrachter anderer Organisationen – danach nie wieder gesehen habe. Das war ebenso selbstverständlich wie die Einforderung von erstklassiger Performance. Ein Beleg dafür mag auch sein, dass wir keinen Betriebsrat hatten. Den brauchten wir nicht, da es uns wirklich gut ging. Wer frei ist, braucht keinen Verteidiger.

Das Leistungsprinzip

Unter dem Strich war diese Form der Zusammenarbeit der kristallklare Prototyp des Leistungsprinzips. Gib und Du wirst bekommen. Das krasse Gegenteil jeglichen Weichspülprogramms. Absolut ehrlich und direkt. Niemals menschenverachtend – aber schonungslos gegenüber wiederholter Schlechtleistung. Ich muss sagen, dass ich damit gut klargekommen bin. Unternehmertum in Reinkultur.

Übrigens: Der Sage nach war Atlas der Erste, der beim Tragen des Himmels erkannte, dass die Erde rund ist. Verantwortung kann eben auch ein ganz guter Augenöffner sein.

In diesem Sinne – eine erfolgreiche Woche!

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Comments 2

Guest - Günter Reupke on Monday, 28 October 2013 09:40

Gratulation zu diesem Artikel. Endlich wird es einmal gesagt, dass das Leistungsprinzip und das Einfordern von Leistung nichts Unmoralisches oder Unmenschliches sind. Wer das mehr als Druck und weniger als Ansporn versteht, sollte einen anderen Karriereweg wählen. Niemand wird gezwungen, diesen Weg zu gehen. Aber wer ihn geht, wird dieses mit Freude tun, weil er merkt, das Leistung und der damit verbundene Erfolg Spaß machen.

Gratulation zu diesem Artikel. Endlich wird es einmal gesagt, dass das Leistungsprinzip und das Einfordern von Leistung nichts Unmoralisches oder Unmenschliches sind. Wer das mehr als Druck und weniger als Ansporn versteht, sollte einen anderen Karriereweg wählen. Niemand wird gezwungen, diesen Weg zu gehen. Aber wer ihn geht, wird dieses mit Freude tun, weil er merkt, das Leistung und der damit verbundene Erfolg Spaß machen.
Guest - Alexander Burgis on Tuesday, 29 October 2013 13:02

Interessante Einblicke, die aber einer differenzierten Betrachtung bedürfen und Fragen aufwerfen, wie folgende:
Wie zahlte sich das Leistungsprinzip für diejenigen aus, die nicht aufsteigen konnten? Inwieweit war es ein System, das Leistungsdruck nach unten delegierte?

Führung durch Auftrag (Leitplanken/Rahmenziele) halte ich für ein gutes Mittel, aber Führung heißt auch Werte vorzuleben, einzufordern und nicht jegliche Entscheidung dem Gewinnprinzip zu opfern, dieser Eindruck entsteht durch den Artikel.
Eine Kultur, die auf Gewinnmaximierung, Shareholder Value, up or out baut und das Hinwegsetzen über Vorschriften als zu verschmerzendes Opfer betrachtet fördert Ellenbogenverhalten und Risikoentscheidungen. Derartige Führungsmaximen haben vermutlich auch den Crash der Finanzbranche in den letzten Jahren befeuert. Und gerade in sicherheitsrelevanten Branchen sind solche Systeme hochgradig riskant. Damit möchte ich nicht ausdrücken, dass Leistung nicht honoriert und gefördert werden sollte.

Gerade im Zuge demografischen Wandels wird ein solches Führungsverständnis zunehmend schwieriger werden, weil gerade Fachkräfte auch auf ein Wohlfühlklima setzen werden in ihrer Arbeitgeberwahl. Daher möchte ich davor warnen Schablonen der Vergangenheit auf zukünftige Entwicklungen unreflektiert zu übertragen.

Interessante Einblicke, die aber einer differenzierten Betrachtung bedürfen und Fragen aufwerfen, wie folgende: Wie zahlte sich das Leistungsprinzip für diejenigen aus, die nicht aufsteigen konnten? Inwieweit war es ein System, das Leistungsdruck nach unten delegierte? Führung durch Auftrag (Leitplanken/Rahmenziele) halte ich für ein gutes Mittel, aber Führung heißt auch Werte vorzuleben, einzufordern und nicht jegliche Entscheidung dem Gewinnprinzip zu opfern, dieser Eindruck entsteht durch den Artikel. Eine Kultur, die auf Gewinnmaximierung, Shareholder Value, up or out baut und das Hinwegsetzen über Vorschriften als zu verschmerzendes Opfer betrachtet fördert Ellenbogenverhalten und Risikoentscheidungen. Derartige Führungsmaximen haben vermutlich auch den Crash der Finanzbranche in den letzten Jahren befeuert. Und gerade in sicherheitsrelevanten Branchen sind solche Systeme hochgradig riskant. Damit möchte ich nicht ausdrücken, dass Leistung nicht honoriert und gefördert werden sollte. Gerade im Zuge demografischen Wandels wird ein solches Führungsverständnis zunehmend schwieriger werden, weil gerade Fachkräfte auch auf ein Wohlfühlklima setzen werden in ihrer Arbeitgeberwahl. Daher möchte ich davor warnen Schablonen der Vergangenheit auf zukünftige Entwicklungen unreflektiert zu übertragen.
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