DURCH INTRANSPARENZ IN DIE KRISE

Die aktuelle Wirtschafts­lage stellt erhöhte Anforderungen an die Unternehmen, um zu bestehen. Höherer Konkurrenzdruck und Preiskampf kennzeichnen die meisten Märkte. Stetige Steigerung der Effizienz und Kostensenkungen sind erforderlich. Laufende Anpassungen in Vertriebs- und Produktionssteuerung sind die Folge. Fehlen jedoch geeignete zeitnahe Unternehmenszahlen, ent­scheidet die Geschäftsführung blind.

Über die Notwendigkeit auf den Druck am Markt zu reagieren, herrscht bei allen mittelständigen Betrieben Einigkeit. Meist fehlt jedoch die benötigte Transparenz für Entscheidungen. Dies wird besonders im Vertrieb schnell gefährlich. Der Wunsch, durch volle Auftragsbücher der Krise zu trotzen, führt oftmals zu Fehlentscheidungen. So werden Produkte verkauft und Aufträge angenommen, die nicht gewinnbringend sind– aber ohne sich dessen bewusst zu sein.Wir erleben häufig in Gesprächen mit der Füh­rungs­ebene – insbesondere von Un­ter­nehmen in der Krise – völliges Erstaunen darüber, wie es dazu kom­men konn­te, „Wir haben doch auf den Wan­del des Mark­tes reagiert und auch vol­le Auf­trags­bü­cher generiert", heißt es da häufig.

Abb.1 Die drei Schritte zur Ergebnisverbesserung

Viele Krisen wären bei vorhandener Trans­parenz vermeidbar gewesen.

Nur mit entsprechender Transparenz sind Maßnahmen zur Liquiditätssicherung und –ver­besserung und nicht zuletzt zur Er­geb­nisverbesserung erst möglich. Ge­ra­de in erfolgreichen Zeiten wird dieser Handl­ungs­druck nicht oder nur sehr einge­schränkt wahr­genommen und ist damit ei­ne der Haupt­­ur­sa­che für die Krise.

TRANSPARENZ SCHAFFEN

Meine Erfahrung zeigt, dass eine schnelle Klarheit folgender vier Felder – sowohl vor als auch in der Krise – die wichtigste Grundlage für erfolgreiche Maßnahmen ist.

​​Abb. 2 Die 4 Felder in denen Transparenz herrschen muss

Um erfolgreiche Entscheidungen treffen zu können, sind detaillierte Kosten-, Struktur- und Prozessinformationen not­wendig.

Erster Schritt ist die Strukturierung des Unternehmens nach Kostenstellen entlang der Wertschöpfung mit Unterscheidung der Plankosten in variable und fixe sowie direkte und indirekte Bestandteile. Mit diesen Zahlen können dann Deckungsbeitrags- und Kostenträgerrechnung erstellt werden.

Die wertschöpfungsorientierte Kalkulation von Produkten und Aufträgen erfordert neben Kosten- auch Leistungstransparenz. Die zeitnahe Rückmeldung tat­sächlich aufgewendeter Leistung und bewerteter Materialeinsatz zeigt in der Nachkalkulation die Profitabilität von Produkten und Aufträgen.

Auf dieser Grundlage gefüllte Auftragsbücher sichern dann wirklich Bestehen und Rentabilität des Unternehmens.

Um Steigerungen der Effektivität in Konstruktion und Fertigung sowie Kostensenkungen im Materialeinsatz zu erzielen, ist auch der Blick in die Zukunft erforderlich.

Daher gilt es Vertriebspläne

- nach Kun­den, Region und Produkten zu erstellen,

- erwartete Kundenumsätze mit Wahrscheinlichkeiten zu bewerten, 

- die errechneten Umsatzerwartungen mit globalen Trends abzugleichen und 

- Kapazitätsauslastung und Materialbedarfe abzuleiten,

um frühzeitig erforderliche Maßnah­men zu terminieren und umzusetzen.

Damit die Entwicklungen am Markt und durch Wettbewerber nicht zu einer Gefährdung des Unternehmens führen ist noch der vierte Faktor Risiko zu betrachten.

Hierbei führt unser schichtweiser Denkansatz zu einer strukturierten Betrachtung und Auswertung der internen und externen Wirkungen auf Beschaffung, Produktion und Absatzseite.

Die gewonnene Transparenz schafft dann auch die Grundlage um Krisen frühzeitig zu erkennen und geeignete Maß­nahmen rechtzeitig zu planen und umzusetzen.

LIQUIDITÄTSVERBESSERUNG

​​Hierbei gilt es in kurzfristige, mittelfristige und langfristige Maßnahmen zu unterscheiden. Kurzfristig stehen die Verbesserung der Zahlungsziele, die Reduzierung der Forderungen und die Finanzierung von Investitionsmaßnahmen im Fokus. Mittelfristig sind Beschaffungsstrategien, Senkung des Lagerbestands und - basierend auf der Deckungsbeitragsrechnung - Änderung des Produktmixes wichtige Maßnahmen. Langfristig sind dann stärkere Eingriffe in Konstruktion, Produktion und Vertrieb notwendig. Erst dann machen direkte Maßnahmen in der Beschaffung Sinn.

ERGEBNISVERBESSERUNG

Diese langfristigen Maßnahmen führen auch zu den angestrebten Effekten im Jahresergebnis.

Entscheidend bei der Sicherung der Nachhaltigkeit der Effekte ist auch der Einklang der verschiedenen Unternehmensziele, Visionen und Strukturen. Ich erlebe häufig, dass weder die Mitarbeiter noch die Führungsebene eigene Zielsetzungen und strategische Maßnahmen mit den Unternehmenszielen und Reformen abstimmt. Dissonanzen sind dann unvermeidlich und führen nicht selten zu Verschwendung, Doppel­arbeit und auch zu Frust.