CEO Daniel Rauch Deutschland-Frankreich/ Skills-Alliance

International Interim und Change-Management

Sales and Operations Plan - das Rezept für erfolgreiches Lenken eines B2B-Unternehmen?

wecker

1. S&OP : Von der strategischen hin zur operativen Planung 

1.1 Die strategische Planung :

Am Anfang steht die eigentliche Frage : wo will das Unternehmen hin ? Welche Positionnierung, in anderen Worten welche Paare « Produkt/Markt » bestimmt es, um seine Zielsetzung hinsichtlich Marktanteil und Profitabilität zu erreichen : 

o welche Produktdefinition, 

o welche Lieferzeit, 

o welchen Preis ?

Ohne klare Antwort auf diese strategische Frage kann kein effizientes industrielles Konzept erarbeitet werden. Die Darstellung der « Mission » ist die allererste Voraussetzung für industrielle Performance. Solange die strategische Linie nicht eindeutig erkannt wird, soll kein grosser Aufwand in Verbesserungsmassnahmen oder Techniken investiert werden.

So werden die finanzielle, technische und personnelle Mittel auf die im Geschäftsplan festgelegten Absatzmengen zielgerecht zugeschnitten. Das industrielle Konzept steht soweit.

Als Nächstes muss ein Sales & Operations Plan eingesetzt werden, der das Konzept mit Leben erfüllt. Alle sonstigen Performance Improvement Techniken wie Lean, 6Sigma, Controlling oder weitere EmpowermentMethoden sind ihm nachzuordnen.

Der S&OP bestätigt als erstes die Eignung von Kapazitäten und Ressourcen zur Erreichung des Zieles. Er kalkuliert die Bedarfe und gleicht diese auf zusammengefasster Ebene mit ihnen ab (Absatz- und Produktionsgrobplanung). Er ermöglicht es, auf kritische Faktoren zu fokussieren und Risiken sowie Mittelzuordnungsoptionen zu erkennen.

1.2 Die operative Planung :

Ferner setzt der S&OP die Verantwortlichen für Produktion, Einkauf, Vertrieb und Finanzen in die Lage, die Übereinstimmung von Angebot und Nachfrage fortlaufend aktiv zu gestalten. Ausgehend von dem jeweils aktualisierten Bedarf stimmen sie sich in einer regelmässigen Besprechung über etwaige Feinanpassungen der Mittelzuteilung ab. Entscheidungen werden getroffen, wo nötig auch unter Beteiligung der Geschäftsleitung. Wenn Entwicklungen von Produktvarianten auf dem kritischen Weg stehen, ist die Konstruktionsabteilung in den Prozess einzubeziehen.

Dank des guten Gesamtüberblicks kann jeder Veranwortlicher seinen Beitrag zur Unternehmensleistung optimieren.
Über diese taktische Ebene hinaus weist der S&OP-Prozess auf strukturelle Entscheidungen hin, die ggfs. zur Anpassung an neue strategischen Ausrichtungen (neue Produkte, neue Märkte,…) notwendig werden. Ensprechend lang sollte der Planungshorizont ausgelegt werden.

2. Das Beispiel Maschinenbau :

Bei diesem in Frankreich ansässigen Hersteller von Kunststoff-Spritzgiessmaschinen handelt es sich um ein 300 Mitarbeiter Unternehmen, das 300 Maschinen pro Jahr mit einem Umsatz von 50 M€ absetzt. Es gehört einem namhaften deutschen Weltkonzern.
Auf diesem reifen Markt herrscht ein hartes technologisch nach oben nivelliertes Wettbewerb. Dadurch wurde die maximale Lieferfrist, die der Kunde akzeptiert, zum ausschlaggebenden Kriterium für seine Kaufentscheidung.

Das Unternehmen zieht die Einhaltung dieser vom Markt vorgeschriebenen Lieferfrist allen sonstigen Erwägungen strikt vor. Um den bestmöglichen Einstandspreis und BNK-Einsatz zu erzielen werden die Material- und Finanzströme konsequent optimiert :

o Einerseits wird nur nach Auftrag gefertigt, wobei lediglich die Komponenten mit langen Durchlaufzeiten bevorratet werden,

o Andererseits wurde anhand einer akribischen Analyse der Ablaüfe (Beschaffungszeit, Rüst- und Fertigungszeit, Montage- und Prüfzeiten, Wirtschaftliche Losgrössen, kritische Mittel, Engpassarbeitsplätze, usw…) die effektivste Lösungen hinsichtlich Produktivität, Verringerung von Unwegbarkeiten sowie Minderung der Bestände bestimmt (Pull-Steuerung, Inselfertigung, Parallelisierung von Ablaüfen, Flexibiliserung des Kapazitäten, usw…).

Hier wird die wichtigste Produktfamilie der Firma, die 80 % des Umsatzes ausmacht, betrachtet. Diese Spritzgiessmaschinen bilden eine Produktreihe von vier gestaffelten Schliesskraftgrössen. Jedes Modell verfügt über Varianten sowie Optionen, so dass auf spezifische Kundenbedürfnisse weitgehend eingegangen werden kann. Die Entwicklungsabteilung hat gute Arbeit geleistet : alle Maschinen wurden nach dem selben Shema konstruiert, so dass die Fertigung jeder einzelnen Maschine, auch so unterschiedlich sie zu der Vorausgegangenen sein mag, aus dem einen und selben industriellen « Baukasten » gefertigt wird : Verarbeitungsstationen, Ströme, Belegung von Montageflächen, Testplätze und Protokolle, usw…

Die « Markt-Lieferzeit » für Spritzgiessmaschine in diesen Schliesskraftgrössen beträgt zwei Monate. Kein Wettbewerber wagt es mehr, eine kürzere Zeit anzubieten. Einige haben es versucht, in dem sie auf Vorrat Maschinen gefertigt haben, was unwiderstehlich zum Firmenkonkurs führte. Schuld waren das besonders ungünstigte « Time to Cash » sowie ein auf standardisierte Merkmalen begrenztes Produktangebot.

Lediglich die Beschaffungszeit der Gussrohlinge kann mit dieser Markt-Lieferzeit nicht vereinbart werden. Alle sonstige Produktkomponenten bzw Baugruppen können nach Auftragseingang beschafft bzw. gefertigt werden. Die Gussrohlinge werden folglich auf Basis eines mit ausgesuchten Lieferanten jährlich ausgehandelten Rahmenvertrages beschafft, der unter Einhaltung einer Vorwarnzeit bestimmte Abweichungen zu den budgetierten Mengen zulässt.

Die Steuerung der Fertigungaufträge sowie Materialdisposition erfogt nach folgendem Prozess :
a) Eine Unterabteilung wurde an der Schnittstelle zwischen Produktion und Vertrieb gegründet. Ihre Aufgabe liegt darin, neben der Erstellung der Kundenangebote auch den detaillierten Ressourcenbedarf im Vorfeld zur monatlichen S&OP Besprechung zu analysieren. Für den Ressourcenabgleich werden alle Informationen (Kapazitätenarten) berücksichtigt, die für eine Feinplanung und Optimierung des Ressourceneinsatzes relevant sind. Die Nettobedarfsrechnung erfolgt wöchentlich, die Anpassung der Dispositionen für Gussrohlinge vierteljährlich mit vierteljährlicher Vorlaufzeit. b) Die Abteilung Endmontage/Maschinenerprobung gibt den Takt vor. Basierend auf ein Kanban-System richten sich alle Abläufe nach ihren Just-in-time Vorgaben. Gleiches gilt für bestimmte strategische Unterauftragnehmer. Die Fertigung der Maschinensteuerung erfogt synchron zur Endmontage. c) Die periodenbezogene Gegenüberstellung von Kapazitätsangebot und Kapazitätsbedarf dient der Schaffung stabiler Fertigungsprozesse, womit eine improvisationsfreie Steuerung von Material- sowie Personaleinsatz, eine Minderung von Regulierungskosten sowie eine hohe Termintreue sichergestellt werden.

Fazit:

o Seiner ausgeprägten Marktintelligenz, der eingeschlagenen Strategie, der Ausgereiftheit seines industriellen Systems, und nicht zuletzt seinem S&OP-Prozesses verdankt das Unternehmen seine Marktführerschaft trotz grosser Konkurrenz von globalen Players im wettbewerbstarken Heimatmarkt,

o Ferner schneidet das Unternehmen mit hervorragenden Ergebnisse im gruppeninternen Benchmark ab, das weltweit fünf namhafte internationale Spritzgiessmaschinenhersteller vergleicht.

3. Vorteile und Systemgrenzen

3.1 Die « mechanische » Effizienzsteigerung :

Die Implementierung eines S&OP-Prozesses bewirkt somit Produktivitätssteigerungen, Bestandsminderungen und eine Erhöhung der Liefertreue :

o Das Management wird nach unten besser sichtbar, was eine höhere Motivation bei Mitarbeitern hervorruft.

o Unkontrollierte lokale Optimierungen, die die Gesamtperformance einschränken können, werden vermieden.

o Die stabilen Fertigungsprozesse bieten einen klaren Rahmen, in dem Mitarbeiter ihr Know-how gezielt einsetzen und sich auf Unvorhergesehenes besser einstellen können. Diese erhöhte lokale Verantwortung (« Empowerment ») führt in der Regel zu einer höheren Effizienz des Einzelnen. Auch bahnt die gestiegene Motivation den Weg zur Anerkennung und Ausweitung von Zuständigkeiten. Bei streckenweise extrem hoher Auslastung werden nicht selten noch zusätzliche Produktivitätssteigerungen als Nebenprodukt eines verschärften Pflichtsbewusstseins verzeichnet.

3.2 Das Fokussieren auf das Gemeinschaftsziel :

Ein weiterer Vorteil liegt im entscheidenden Beitag des S&OP-Prozesses zur Projektkultur des Unternehmens. Die klare Rollenzuteilung, die Sichtbarkeit der von der Geschäftsleitung festgelegten Prioritäten verplichten jeden Funktionsverantwortlichen, die Gesamtperformance den eigenen Belangen vorzuziehen. Die Funktion verkommt nicht zur Alibiübung, einzig und allein gilt das Erreichen des Gesamtzieles.

Ein interessantes Beispiel bietet hier das Zusammenspiel zwischen Vertrieb und den anderen Funktionen eines Unternehmens, das stark vom S&OP- Prozess profitieren kann. Wohl jeder Geschäftsführer kennt aus eigener Erfahrung Vertriebspersönlichkeiten oder -Mannschaften mit ausgeprägter Eigeneinschätzung, die die Zusammenarbeit mit den weiteren Abteilungen des Hauses - Produktion, After Sales, Finanzen oder andere Supportfunktionen - hin und wieder als Hemnis für die eigene Leistung fühlen. Gesunder Menschenverstand hilft darüber hinweg : zunächst geben heisst das Motto, nehmen kommt hinterher. Alle die vermeintlich « hindernden » Abteilungen werden zunächst dazu ermüntert, allen vertretbaren Forderungen des Vertriebs voll zu entsprechen. Recht bald lässt sich erkennen, dass die Vertriebsprognose - Termine und Produktmix - eine Schlüsselrolle für die Vertriebseffizienz spielt. Die Prognose obliegt dem Vertrieb. Sie muss von ihm geliefert werden, gestützt auf eine fundierte Analyse der Leads bzw. Angebote. Auf diese Weise übernimmt der Vertrieb im S&OP-Prozess eine mündige Mitveranwortung für die industriellen Dispositionen, die im Unternehmen getroffen werden.

3.3 Die Strategie :

Je nach Metier, Markt, Produkt muss differenziert herangegangen werden : es gibt keine universelle industrielle Lösung für hohe Performance. Vielmehr kann ausgehend von vorhandenen Ressourcen und einer Zielsetzung die bestgeeignete Lösung entwickelt werden. Die Abfolge der relevanten Fragestellungen bleibt allerdings immer die Selbe : welcher ist der Markt - die Strategie - das industrielle Konzept - die Steuerung ?
Davon hängt die Durchgängigkeit der Strategie im gesamten Unternehmen ab. So werden die operative Prozesse fortlaufend in Einklang mit der strategischen Ausrichtung gebracht.

3.4 Aktionärsentscheidung und Interim Management :

Performance improvement ist immer eine Herausforderung. Im Raum steht auch die Frage nach dem Tempo. Ausschlaggebend sind dabei die im Unternehmen vorhandenen Managementressourcen und der Abstand mit den internationalen Performance-Standards der Branche.
Hohe fachliche Kompetenz und eine gute Abstimmung zwischen den betrofffenen Funktionen sind gefragt. Eine Vielzahl von « Verantwortlichen » sollte im betroffenen Standort bzw. Tochterunternehmen, in der Zentrale und ggfs. in der Business Unit vermieden werden. Von grossem Interesse für den Aktionnär/Firmeninhaber kann hier eine Interim Management Lösung sein, da hiermit eine meist objektive Entscheidung erleichtert wird. Überdies entwickeln die Beteiligten, bestärkt durch die neue sofort verfügbare Ressource, eine Akzeptanz für neue Prozesse und konsequentes Schnittstellenmanagement. So kann das Change Management Projekt passgenau umgesetzt werden.

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