PENGUIN formula - Near- oder Offshore

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Nearshore oder Offshore - Chance oder Risiko?

Outsourcing-Anbieter gibt es heute weltweit. Neben deutschen Anbietern gibt es auch Nearshore-Lokationen wie Polen, Ungarn, Rumänien und Portugal sowie Offshore-Standorte wie Indien oder China. Alle bringen unterschiedliche, durch die Verlagerung bedingte Herausforderungen und Risiken mit. Um die andererseits gebotenen Chancen und Potenziale erfolgreich erschließen zu können, müssen die Risiken analysiert und Strategien entwickelt werden.

Begriffsdefinition

Etwa 30 verschiedene Outsourcing-Begriffe machen derzeit die Runde. Dabei ist der Begriff 'Outsourcing' selbst ebenfalls ein Kunstwort. Er setzt sich aus dem englischen 'out' (außen) und dem Verb 'to source' (beziehen) zusammen. Darunter versteht man die Auslagerung von unternehmenseigenen Ressourcen und Arbeitsprozessen an einen externen Dienstleister.

Wie die meisten IT-Trends kommt auch Outsourcing über den großen Teich. Dieser Teich hat eine Küste, auf Englisch: 'shore'. Amerikaner ziehen es vor, ihre Beziehung zum Rest der Welt zur besseren Orientierung entlang ihrer Küste zu definieren. Das verhält sich im Fall von Outsourcing auch nicht anders.

Von 'Onshore Outsourcing' spricht man, wenn der Outsourcing-Dienstleister aus demselben Land kommt wie der Outsourcing-Kunde. 'Nearshore Outsourcing' betreibt dagegen ein Unternehmen, das sich einen Outsourcing-Dienstleister aus einem Nachbarland sucht. Nearshoring betreiben US-Firmen etwa mit mexikanischen und kanadischen Unternehmen, deutsche Firmen lagern meist nach Osteuropa aus.

Die geografische Entfernung zwischen dem Outsourcing-Kunden und -Dienstleister ist beim 'Offshore Outsourcing' alias 'Offshoring' alias 'Farshoring' am größten. So werden Unternehmen aus der Ukraine, von den Philippinen oder aus Indien als Offshoring-Provider immer beliebter.

EDS, hat die 'shore'-Begriffsreihe noch um den Term 'Bestshore' bereichert. Sind damit die 'schönsten Küsten' gemeint? Nein, es meint den Versuch, dem Auslagerungs-Kunden "das passende Werkzeug" in die Hand zu geben – hier also das „passende Land".

Warum scheitern viele Outsourcing Projekte?

Wie hoch die Rate der Misserfolge beim Outsourcen von Dienstleistungen wirklich ist weiß niemand so genau. Denn über Misserfolge wird in der Regel nicht gesprochen. Laut einer Gartner Studie scheitern circa 50% der Outsourcing Vorhaben, lt. einer Studie der PA Consulting Group 66 Prozent. Eine der Hauptursachen für Misserfolge ist die Unterschätzung der Komplexität und die Unkenntnis der damit verbundenen Risiken. Ein wesentlicher Grund ist, der Versuch Auslagerungsprojekte mal so „nebenher" zu erledigen, d.h. Projektverantwortliche und Entscheider versuchen die Umsetzung neben Ihrer Tagesarbeit. Bei dieser Strategie ist ein Scheitern fast vorprogrammiert.

Wenn man überlegt bestimmte Leistungen „aus der Hand zu geben", sollte man sich als erstes über das

  • Warum
  •  Wie
  •  Wo
  •  mit wem

im Klaren sein.

Es empfiehlt sich, hierfür frühzeitig ein entsprechendes Projekt aufzusetzen, das folgende Ergebnisse erarbeiten sollte:

  • Offshore-Strategie definieren
  • Prozesse und Abläufe untersuchen und ggf. an Auslagerung anpassen
  • Auswirkungsanalyse auf die eigene Belegschaft und Einleitung notwendiger
  • Maßnahmen,
  • Ständiger Dialog mit allen Stakeholdern.


Strategische Ausrichtung

Eine der schwierigsten Aufgaben ist die Festlegung welche Aktivitäten oder Leistungen außer Haus gegeben werden sollen. Hier muss objektiv und kritisch betrachtet werden, auch „das haben wir schon immer so gemacht" Prozesse müssen hinterfragt werden. Die eigene Marktlage und das aktuelle Leistungsspektrum müssen auf den Prüfstand. Kernkompetenzen müssen überprüft oder eventuell sogar neu festgelegt werden. Der Gefahr, bestimmte Kenntnisse mittelfristig zu verlieren und in Abhängigkeit zum Dienstleister zu geraten, muss durch eine klare Aufgabenabgrenzung begegnet werden.

Diese Fragen führen automatisch zu der Fragestellung, wohin und zu wem die identifizierten Aufgaben verlagert werden sollen. Alle Vor- und Nachteile der verschiedenen Anbieter und Standorte sind genau zu betrachten. Eventuelle länderspezifische Entwicklungen sind zu berücksichtigen und die Auswirkungen auf das eigene Unternehmen müssen katalogisiert werden.

Wenn eine Standort- / Landes Präferenz klar ist, muss noch der richtige Partner gefunden werden. Hier müssen noch weitere Fragen beantwortet werden:

  • Will ich mit einem oder mehreren Partnern arbeiten?
  • Kann ein Dienstleister morgen eventuell Wettbewerber sein?
  • Wie gesund ist das Unternehmen? (seit wann, Zahlen, Aussuchten, Business Plan)
  • Welches Unternehmen setzt meine Ziele optimal um?

Prozessanpassung

Damit eine Zusammenarbeit nach einer Gesamt- oder Teilverlagerung von Aufgaben erfolgreich und möglichst reibungslos verlaufen kann, sind Anpassungen bestehender Prozesse aller beteiligten Unternehmen höchstwahrscheinlich:

  • Klare Definition über Form und Art des Transfers an den Offshore Partner,
  • Festlegung der bereitzustellenden Dokumente,
  • Definition Qualitätsmerkmale und Qualitätsüberwachungsprozesse,
  • Definition Abnahmekriterien,
  • Beschreibung und Festlegung der Schnittstellen.
  • Organisationsstruktur und Kommunikationslinien abstimmen.

Es ist wahrscheinlich, dass neue Verfahren, veränderte Vorgehensmodelle oder auch neue Tools und Methoden zur Unterstützung der Auslagerung von Aufgaben erforderlich werden.

Diese Prozessanpassungen sind frühzeitig aufzusetzen, da sie eine hohe Komplexität haben und intensiven Abstimmungsbedarf erfordern.

Auswirkungen der Verlagerung auf die Firmenstruktur

Outsourcing hat immer Veränderungen im eigenen Unternehmen zur Folge. Häufig sind diese weitreichend und nicht ohne Weiteres wieder umkehrbar. Deshalb sollten Auswirkungen der Verlagerung auf die Firmenstruktur und die Konsequenzen für die Belegschaft frühzeitig analysiert werden.Nur dann können notwendige Begleitmaßnahmen rechtzeitig gestartet werden. Veränderungen der Arbeitsprozesse, Einführung neuer Vorgehensmodelle, Veränderung bei Tätigkeiten der Mitarbeiter sowie eventuell erforderliche Personalmaßnahmen müssen festgelegt, detailliert beschrieben und aufgrund des deutschen Mitbestimmungsgesetzes mit den beteiligten Gremien abgestimmt werden.

Schwerpunkte der Analyse und Festlegung von Maßnahmen:

  • von der Verlagerung unmittelbar und mittelbar betroffenen Mitarbeiter,
  • Auswirkung auf Personalstärke
  • Tätigkeitsanalyse der von der Auslagerung betroffenen Mitarbeiter,
  • Analyse Kenntnisse und Qualifikationen der betroffenen Mitarbeiter,
  • Festlegung zukünftiger Aufgaben betroffener Mitarbeiter,
  • Analyse Weiterbildungsbedarf betroffener Mitarbeiter,
  • Verhandlungen Interessenausgleich mit dem Betriebsrat, ggf. Aufstellung Sozialplan

Kommunikation - „Veränderungen begünstigen nur den, der darauf vorbereitet ist." (Louis Pasteur)

Meistens stoßen Change-Management Programme auf wenig Akzeptanz. Veränderungsprozesse haben mit Widerständen und Blockaden zu kämpfen. Falls eine Auslagerung als „Jobkiller" in Verruf geraten ist, kann nicht mehr mit einer objektiven Einschätzung der Stakeholder gerechnet werden. Ängste wegen eines befürchteten Arbeitsplatzverlusts – ob berechtigt oder nicht – verschärfen die Auseinandersetzung und setzen immer Emotionen frei. Befürworter sitzen meist im Top Management. Schon beim mittleren Management muss mit gewissen Vorbehalten und teilweise verdecktem, teilweise offenem Widerstand gerechnet werden. Akzeptanz bei Mitarbeitern und Betriebsrat zu gewinnen und sie zur Mitarbeit zu motivieren, ist eine Riesenaufgabe.

Manchmal kann es notwendig sein, Kunden in die Entscheidung über eine Auslagerung einzubeziehen und ihre Akzeptanz durch frühzeitige Information zu fördern. Eine Verunsicherung der Kunden könnte sonst zu Kundenverlust und zum Scheitern des durch die Auslagerung angestrebten Ziels einer Stärkung der Marktposition führen. Es empfiehlt sich, eine frühzeitige, intensive Einbindung aller Stakeholder in das Projekt und ein konstruktiver Dialog mit allen Parteien. Der damit verbundene Aufwand wird in der Regel unterschätzt.

Kostensenkungspotenzial

Einer der Hauptgründe für Auslagerung sind die erwarteten hohen Einsparpotenziale, die in Höhe von 15% bis 50 % angegeben werden 2.Diese Zahlen können aber keinesfalls undifferenziert, oder sogar blauäugig betrachtet werden. Es ist richtig, dass die reinen Mitarbeiterkosten in den Near- bzw. Offshore-Ländern meist nur einen Bruchteil der europäischen Mitarbeiterkostensätze betragen. Es darf dabei aber nicht vergessen werden, dass bei einer Auslagerung mit einigen, teils recht beträchtlichen zusätzlichen Kostenblöcken gerechnet werden muss. Das sind beispielsweise Mehrkosten für die Koordination und die Steuerung ausgelagerter Aufgaben, erhöhte Kommunikationskosten, Initialisierungskosten oder Kosten für die Anpassung der Schnittstellen zwischen den Beteiligten.

Dazu können, abhängig von Art und Umfang des Auslagerungsvorhabens, erhebliche Kosten für Interessensausgleich oder Sozialplan anfallen. Durch eine ehrliche Erfassung aller anfallenden Kosten kann einer überhöhten Erwartungshaltung entgegengetreten werden.

Risikomanagement
Durch Wettbewerbsdruck in zunehmend globalen Märkten machen sich immer mehr Unternehmen Gedanken um das Thema Auslagerung. Um die möglichen Einsparpotentiale realisieren zu können müssen möglichst alle Risiken ausgeschaltet bzw. minimiert werden.

Die Hauptrisiken bei einer Auslagerung lassen sich in vier Kategorien einordnen:

  • Projektmanagement: den Risiken wird durch ein dediziertes Projektmanagement begegnet.
  • Betriebsübergang: erfordert eine detaillierte Planung.
  • Organisation: diese muss sorgfältig auf die Veränderungen vorbereitet werden.
  • Providerauswahl: die geforderte Realisierungsqualität muss durch die Wahl des richtigen Partners sichergestellt werden.

Projektmanagement
Das Management ist komplexer und deutlich aufwändiger als bei reinen Onshore Projekten.Oft sind die Schnittstellen nicht klar genug definiert. Kommen noch Kommunikationsprobleme dazu (Sprachkenntnisse, Kultur) sind Projektschwierigkeiten voraussehbar. Ein weiteres Problem kann die nur bedingt vorhandene Steuerbarkeit des Auslagerungs-Partners werden.

Betriebsübergang
Die Phase der Aufgabenüberführung und Übernahme durch den Auslagerungs-Partner ist die kritischste im gesamten Projektverlauf. Widerstände aus den eigenen Reihen, technische Probleme, die Nichteinhaltung von Leistungsvereinbarungen oder die Kündigung von Schlüsselpersonen sind nur einige Probleme, die auftauchen können. Gerade in dieser Phase müssen die definierten Risikominimierungsmaßnahmen eng verfolgt werden.
Vor-Ort -Organisation
Das eigene Unternehmen ist oft schlecht auf die notwendigen Veränderungen durch die Auslagerung vorbereitet. Neben Akzeptanzproblemen bei Mitarbeitern und eventuell auch bei Kunden treten hier generelle Schwierigkeiten wie Sie bei allen Veränderungen oder der Einführung neuer Methoden vorkommen auf. Auch der Mitbestimmungsprozess kann länger dauern als geplant.

Providerauswahl
Die benötigte Realisierungsqualität beim Offshorepartner muss sichergestellt sein. Ein späterer Providerwechsel ist normalerweise nur unter großen Risken und erheblichen Kosten möglich. Die richtige Providerauswahl ist deshalb ein entscheidender Erfolgsfaktor, bei dem nicht nur der Kostenaspekt berücksichtigt werden sollte. Selbstverständlich wird eine Auswahl des richtigen Partners auf Basis nachprüfbarer Kriterien wieKenntnisse, Erfahrungen und Referenzen getroffen werden. Berücksichtigt werden sollten aber auch die kulturellen Unterschiede und die Erfahrung beider Partner in der Zusammenarbeit mit dem jeweils anderen Kulturkreis.

In einem zweiten Schritt muss die Diskussion auf die konkret vorhandenen Onshore- Rahmenbedingungen heruntergebrochen werden. Die nachgewiesene Leistungsqualität des Auftragnehmers kann von Voraussetzungen abhängen, die im konkreten Fall nicht gegeben sein könnten. Zum Beispiel können Qualitätsmängel beim Auftraggeber wie eine nicht vorhandene oder mangelhafte Dokumentation die Leistungen des Offshore Partners negativ beeinflussen und seine Lieferqualität deutlich einschränken.

Das Aufsetzen eines professionellen Risikomanagements sichert den Erfolg des Unterfangens. Obwohl Outsourcing durch die attraktiven Kostensparpotentiale den Unternehmen eine Möglichkeit eröffnet, im globalen Wettbewerb zu bestehen, ist es auf der anderen Seite mit ganz erheblichen Risken verbunden. Mit einer klaren strategischen Entscheidung, einer wohldurchdachten und umfassenden Planung sowie einem professionellen Risikomanagement können die mit dem Outsourcing verbunden Risken beherrscht und die Projekte zum Erfolg geführt werden.


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