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Uwe Sunkel

Seit über 20 Jahren führt Uwe Sunkel Projekte im nationalen und internationalen Human Resources Umfeld durch. Zu seinen Kunden gehören Unternehmen des Mittelstands ebenso wie internationale Großkonzerne.

Recruiting und Talentmanagement

Zu den Hauptaufgaben und Kernkompetenzen jedes HR Bereichs gehört seit jeher das Recruiting neuer Mitarbeiter. Inzwischen ist auch über die Grenzen der Personalabteilungen hinaus bekannt, dass die Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter schwieriger geworden ist. Vielfach ist in der Publikumspresse gar von einem Fachkräftemangel mit weitreichenden Folgen für die deutsche Wirtschaft zu lesen. Ich glaube letzteres zwar nicht - die Suche, Auswahl und Gewinnung der besten Talente ist jedoch zweifelsohne zu einem Lieblingsthema der Recruiter avanciert. Man könnte den Eindruck gewinnen, dass HR die vermeintliche Herausforderung angenommen und sich bestens auf die bevorstehenden Veränderungen vorbereitet hat.

Da alarmiert es umso mehr, wenn eine kürzlich veröffentlichte Studie der internationalen Unternehmensberatung Hay Group (Quelle: Hay Group White Paper „Die Nadel im Heuhaufen finden“) kritisiert: Viele HR Manager schaffen es nicht, die geeigneten Kandidaten für eine ausgeschriebene Position zu finden.

Zu diesem Ergebnis kommen die Berater von Hay im Wesentlichen aufgrund zweier Auswertungsergebnisse.

 

  • 62 Prozent der befragten Recruiter gaben an, dass es ihnen schwerfalle, die richtigen Kandidaten für die jeweiligen Stellen zu finden.
  • Deshalb werden – ebenfalls nach Angabe der befragten Recruiter - 37 Prozent der ausgeschriebenen Stellen mit ungeeigneten Bewerbern besetzt.

 

Das muss man sich einmal auf der Zunge zergehen lassen. Ich bin gewiss nicht leichtgläubig und man muss Studienergebnisse natürlich immer mit einem gewissen Abstand betrachten. Aber wenn diese Zahlen auch nur ansatzweise stimmen oder zumindest einen Trend aufzeigen, dann hätten wir es mit einem Totalversagen von HR in deren Paradedisziplin Recruiting zu tun. Die Ergebnisse geben jedenfalls Anlass genug, sich einmal mit der Frage zu beschäftigen, ob unsere derzeitigen Recruitingansätze noch wirkungsvoll (effizient) genug sind, um den aktuellen Anforderungen gerecht zu werden.

Veränderte Anforderungen an Recruiting

Auch, wenn es viele nicht wahrhaben wollen oder gar banalisieren: Jenseits des Hypes um Active Sourcing & Co. verändern sich unsere Arbeitswelt und die Formen der Zusammenarbeit gerade grundsätzlich. Und darauf ist HR - mal wieder - überhaupt nicht vorbereitet. Hinter der plakativen Überschrift „Fachkräftemangel“ verbergen sich nach unserer Erkenntnis im Wesentlichen zwei der sogenannten Mega-Trends.

Mega-Trend 1: Ausbildung einer globalen, wissensbasierten Wirtschaft

Produkte und Dienstleistungen werden immer vergleichbarer. Der Wettbewerb findet längst nicht mehr nur vor der eigenen Haustür statt sondern weltweit. Wissen, welches gestern noch aktuell war, kann morgen bereits überholt sein. Um in einem solchen Umfeld nicht nur überleben sondern idealerweise sogar wachsen zu können, benötigen Unternehmen einen regelmäßigen Austausch an Fachkräften und - damit verbunden - deren Knowhow.

Über Jahrzehnte gewachsene und etablierte Formen der Zusammenarbeit kollidieren mit der Notwendigkeit, aktuelles Fachwissen schnell verfügbar zu machen und ggf. nur temporär zur Verfügung zu stellen. Mitarbeiter werden nicht mehr nur und ausschließlich für Festanstellungen benötigt. Vielmehr entstehen mit diesem Kulturwandel Aufgaben, die einen ganz neuen Typ von Mitarbeiter erforderlich machen. Mobil, flexibel, fachlich spezialisiert und nicht auf der Suche nach einer Festanstellung. Der Begriff „Job-Hopper“ war lange Zeit negativ belegt und stets ein guter Grund für jeden Recruiter, einen Bewerber im Interview genau zu überprüfen. Der Bewerber, der sich projektbezogen und für vergleichsweise kurze Zeiträume bei vielen verschiedenen Unternehmen verpflichtet hat, wird jedoch zukünftig nichts anstößiges mehr sein.

 

Traditionelles Recruiting - selbst unter Verwendung neuer Werkzeuge - ist nur bedingt geeignet, Ressourcen zu finden, die diesen neuen Anforderungen gerecht werden.

 

Mega-Trend 2: Die demographische Entwicklung

Währenddessen dreht sich natürlich auch die Demographie-Spirale weiter. Die Altersstruktur verschiebt sich immer mehr hin zu den älteren Menschen. Nach Schätzungen der Bundesagentur für Arbeit wird dies zu einer Verringerung des Erwerbstätigen-Potentials in Deutschland bis zum Jahr 2025 um 6,5 Millionen Menschen führen (vgl. Bundesagentur für Arbeit, 2011, Perspektive 2025: Fachkräfte für Deutschland). Selbst wenn diese Zahlen - wie verschiedentlich kritisiert - nicht valide sind, so ist es der herauszulesende Trend umso mehr. In dem bereits im Jahr 1998 von McKinsey proklamierten „War-For-Talent“ (vgl. Chambers et. al/McKinsey, 1998, The war for talent. The McKinsey Quarterly 3, S. 44-57) befinden sich die Kandidaten mittlerweile in der deutlich besseren Ausgangssituation. Erfahrene Führungskräfte und qualifizierte Experten sind begehrt und haben im Recruiting Prozess nicht selten die Wahl zwischen verschiedenen Arbeitgebern.

In letzter Zeit lesen wir bereits Aussagen, wie „War-For-Talent is over - and talent has won!“. Man braucht nicht viel Fantasie, um sich auszumalen, dass in solchen Statements auch eine gewisse Portion Hilflosigkeit enthalten ist.

 

Die Grundgesamtheit der potentiell verfügbaren Kandidaten wird kleiner und zwingt die Recruiter dazu, neue Zielgruppen für die Besetzung von Vakanzen zu erschließen.

 

Die beschriebenen Entwicklungen vorangestellt, erscheint die Forderung nach effizienten Recruiting-Ansätzen, die den Veränderungen des Marktes und unserer Gesellschaft Rechnung tragen, mehr als verständlich. Die geforderte Effizienz entsteht nämlich nicht dadurch, dass die Recruiter einem schrumpfenden Markt mit leistungsfähigeren Tools begegnen. Wenn bereits alle Bäume abgeholzt wurden, hilft das Schärfen der Axt nicht mehr viel.

Bislang wird die Diskussion über zukünftige Arbeitswelten und neue Formen der Zusammenarbeit jedoch allenfalls im Kreise der Experten und auf non-operativem Level geführt. In Bezug auf eine fachliche Vorbereitung der verantwortlichen HR Manager finden wir freilich auf dem Markt eine bunte Palette neuer Qualifizierungsangebote. Social Media Recruiting, Talent Relationship Management oder Mobile Recruiting sind längst keine Unbekannten mehr. Die Seminar- und Trainingsanbieter haben auf den Markt und die neuen Anforderungen mit einer Vielzahl von Angeboten reagiert. Trotz des großen Angebots und der spürbaren Bereitschaft der Recruiter, neues Wissen zu erwerben, stellen jedoch mittlerweile viele Unternehmen ernüchtert fest, dass ein Werkzeug allein noch keine geeignete Problemlösung darstellt.

Recruiting muss schneller werden

Gerade dem Bereich Human Ressources wird besonders oft eine reaktive Trägheit vorgeworfen. Es ist daher wenig verwunderlich, dass wir nach den ersten halbherzigen Gehversuchen im Recruiting 2.0 inzwischen wieder eine Rückkehr zu historisch gewachsenen Traditionen beobachten können. Die klassische (Online)-Anzeigenschaltung gehört noch immer zum Standardrepertoire der HR Manager. Laut Erhebungen der Studie „Recruiting Trends 2014“ veröffentlichen die Top-1.000-Unternehmen aus Deutschland mehr als 91,2 Prozent ihrer freien Stellen auf der eigenen Unternehmens-Webseite, was seit Beginn der Auswertungen im Jahr 2003 der höchste jemals gemessene Wert ist (Quelle: „Recruiting Trends 2014“, Monster Deutschland GmbH, Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) der Universitäten Bamberg und Frankfurt am Main). 70,3 Prozent der Vakanzen werden in Online-Stellenbörsen ausgeschrieben. Gleichzeitig erwarten die Teilnehmer, im Jahr 2014 35,8 Prozent ihrer offenen Stellen nur schwer und 5,8 Prozent aufgrund eines Kandidatenmangels gar nicht besetzen zu können.

Interessant sind indes die Maßnahmen, welche von den Unternehmen ergriffen werden, um den selbst benannten massiven Besetzbarkeitsproblemen zu begegnen (vgl. Abbildung 1). Auffällig dabei ist, dass die am häufigsten genannten Vorschläge einen eindeutig strategischen, d. h. eher langfristig orientierten, Charakter haben. Und gerade weil die genannten Ansätze auf die mittel- bis langfristige Lösung eines grundsätzlichen Problems abzielen, können diese nicht gleichzeitig effizient sein, wenn offene Stellen zeitnah besetzt werden müssen. Wenn wir unterstellen, dass wir unter dem Begriff „Vakanz“ nicht nur solche Positionen subsumieren, die erst in mehreren Monaten oder gar Jahren besetzt werden sollen, sollten wir jeweils genau prüfen, ob die eingeleiteten Maßnahmen auch geeignet sind, eine schnellstmögliche Stellenbesetzung sicherzustellen. Unter dem Gesichtspunkt der Effizienz sind m. E. alle Vorschläge kritisch zu beurteilen. Allenfalls die Einstellung von Kandidaten, die „nur teilweise passen“ bzw. das Angebot eines „höheren Gehalts“ könnten zu einer schnellen Lösung führen – auch, wenn ich darin eher einen verzweifelten Kompromiss sehe.

Grafik Maßnahmen

Abbildung 1: Maßnahmen gegen Besetzbarkeitsprobleme (Quelle: „Recruiting Trends 2014“, Monster Deutschland GmbH, Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) der Universitäten Bamberg und Frankfurt am Main)

Die Dauer des Recruiting-Prozesses selbst steht seit jeher im Kreuzfeuer der Kritik. Insbesondere die Fachbereiche werfen HR immer wieder vor, dass Neueinstellungen bzw. Nachbesetzungen zu lange dauern. Aber selbst, wenn die Recruiter den passenden Kandidaten sehr schnell finden, bleibt immer noch die einzuhaltende Kündigungsfrist des Bewerbern, die mitunter mehrere Monate lang sein kann. Bis zum tatsächlichen Arbeitsantritt des neuen Mitarbeiters ist der Arbeitgeber zur Tatenlosigkeit verdammt. Während dieser Umstand bei den meisten Stellen vielleicht nicht allzu sehr ins Gewicht fällt, kann eine vakante Führungsposition oder die nicht besetzte Rolle eines spezialisierten Projektmanagers messbare Nachteile mit sich bringen. Auch der plötzliche und unerwartete Ausfall eines wichtigen Mitarbeiters kann empfindlich zur Störung der betrieblichen Abläufe beitragen. Was können Unternehmen in solchen Fällen tun? Wie können Unternehmen darauf vor allem schnell reagieren?

Ich werde auf diese Fragen gleich noch aus dem Blickwinkel der Opportunitätskosten heraus eingehen und für solche Fälle den gezielten Einsatz von Experten und Führungskräften auf Zeit empfehlen. Wenn die Anzahl der Tätigkeiten mit temporärem oder Projekt-Charakter zukünftig steigt, wird nämlich auch der Faktor Geschwindigkeit immer wichtiger werden. In Bezug auf diese Anforderung sind die meisten Recruiting Prozesse nicht effizient genug. Anders gesagt: Herkömmliches Recruiting dauert viel zu lange. Interim Manager hingegen stehen bei Bedarf innerhalb von 1-2 Tagen zur Verfügung und können so nahezu jeden dringlichen Ressourcen-Bedarf (temporär) decken. Anstatt jedoch diese sehr professionelle Option zu ziehen, entscheiden sich die meisten HR Manager noch immer für den vermeintlich leichteren und kostengünstigeren Weg - die Besetzung mit einem internen Vertreter.

Spontanreaktion: Die interne Lösung

Wenn kritische Vakanzen sehr schnell besetzt werden müssen, erleben wir ganz unterschiedliche Vorgehensweisen. Nahezu alle Reaktionen sind jedoch von einer gewissen Überreaktion gekennzeichnet. Ganz häufig zu beobachten ist die spontane Suche nach einem internen Mitarbeiter, der die Vakanz übernehmen kann. Diese zunächst verständliche Reaktion wird - neben dem Wunsch einer möglichst kostenneutralen Lösung - üblicherweise von zwei Überlegungen geleitet:

 

  • Wer kommt dafür fachlich/persönlich in Frage?
  • Wer ist verfügbar oder kann dafür verfügbar gemacht werden?

 

So nachvollziehbar dieser Ansatz auf den ersten Blick ist, so gefährlich ist er auch. Kein Unternehmen wird es sich leisten, eine frei verfügbare Taskforce für den Eventualfall vorzuhalten. Und selbst wenn das so wäre, wäre immer noch fraglich, ob alle notwendigen fachlichen und persönlichen Kompetenzen in dieser Einsatztruppe zur Verfügung stehen. Sehr viel häufiger beobachten wir, dass in der Not schlechte Kompromisse geschlossen werden. Die Gefahr einer Fehlbesetzung steigt mit dem fachlichen Anspruch an die Position bzw. mit deren Spezialisierungsgrad.

Auch die Aufgaben des ausgefallenen oder fehlenden Mitarbeiters einem Kollegen „oben drauf“ zu packen, ist keine gute Lösung. Wenn es so einfach wäre, diese Verantwortlichkeiten in einer anderen Rolle mit abzudecken, müsste man sich sonst fragen, warum die vakant gewordene Position vorher überhaupt besetzt war. Ein klassisches Beispiel für solche Fehleinschätzungen und der daraus resultierenden Fehlplanung sind Projekte, deren Leitung einem vollbeschäftigten Mitarbeiter zusätzlich übertragen werden. Solche Projekte geraten sehr schnell in einen Schiefstand oder erreichen nicht das gesetzte Ziel (in time, in budget, in quality). Erschwerend kommt hinzu, dass kaum einer der unfreiwillig zum Projektleiter Deklarierten auch über die Methodenkompetenz eines erfahrenen Projektmanagers verfügt.

Für kein Unternehmen ist es wirtschaftlich vertretbar, sogenannte „slack resources“ (unausgelastete Ressourcen) für den Eventualfall vorzuhalten. Viel sinnvoller sind schlanke Organisationen, in denen jeder Einzelne seine Aufgaben, mit dem notwendigen Expertenwissen erledigt. Das Konstrukt ist gut vergleichbar mit einem Präzisionsuhrwerk, in dem viele Zahnräder ineinandergreifen, jedoch jeweils verschiedene Aufgaben erfüllen. Fällt eines dieser Zahnräder aus, ist es nicht ohne Weiteres möglich, ein anderes Zahnrad aus dem Uhrwerk als Ersatzteil zu verwenden. Das Problem bzw. die Lücke würde dadurch nicht gelöst sondern nur an eine andere Stelle verschoben. Ganz ähnlich wäre es, wenn eine wichtige Vakanz durch einen anderen Mitarbeiter innerhalb der Organisation besetzt würde. Solche Vertretungssituationen sind zwar häufig zu beobachten, selten jedoch erfolgreich.

Was können Human Resources Manager also tun, um auf solche Situationen in geeigneter Weise zu reagieren? Ein Lösungsansatz, der sich immer mehr durchsetzt, ist das Interim Management. Führungskräfte und Experten auf Zeit können den Unternehmen die notwendige Luft verschaffen, sich mit Ruhe und Sorgfalt um eine passende Lösung zu bemühen. Nicht selten ist der Einsatz eines Interim Managers sogar insgesamt einer vergleichbaren Festanstellung überlegen. Trotz der zahlreichen Vorteile erleben wir aber eine große Zurückhaltung der HR Manager gegenüber dem Interim Management. Warum ist das so? Zwei der am häufigsten genannten Gründe sind die vermeintlich (zu) hohen Kosten und die Befürchtung, als Underperformer im Recruiting angreifbar zu werden. Beide Argumente sind falsch und die dahinter stehenden Ängste unbegründet. Ich werde daher auf beide Diskussionen noch genauer eingehen und HR die notwendigen Argumente zur Verfügung stellen.

Mögliche Einsatzszenarien

Schauen wir uns das Modell zunächst aus dem Blickwinkel der Effizienz heraus an. In Anlehnung an die Transaktionskostentheorie (vgl. Williamson, O.E. (1985): The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets, Relational Contracting, New York u.a.) ist der Einsatz eines Interim Manager immer dann besonders effizient, wenn die Ziele (z. B. eines Projekts) klar beschrieben und die Notwendigkeit unternehmensinternen Wissens eher gering sind. Ferner bietet sich der Einsatz insbesondere dann an, wenn die Aufgabe selbst in einem bestimmten Zeitraum eher selten anfällt.

Vergegenwärtigen wir uns nochmals die Ausgangslage:

 

  1. Ein wichtiger Mitarbeiter fällt unerwartet und kurzfristig aus.
  2. Ein vergleichbarer Kandidat mit der notwendigen Qualifikation ist nicht verfügbar.
  3. Das Unternehmen prüft im ersten Schritt, ob es einen internen Vertreter gibt.

 

Wenn unternehmensspezifisches Wissen nicht unbedingt erforderlich ist, um eine Aufgabe erfolgreich durchführen zu können, entfällt gleichzeitig das wichtigste Argument für eine Besetzung durch einen internen Mitarbeiter mit längerer Unternehmenszugehörigkeit. Letztendlich ist bei jeder Besetzung einer Führungsposition durch einen externen Kandidaten die Anforderung an das unternehmensspezifische Wissen eher von untergeordneter Wichtigkeit. Die meisten Kandidaten werden dieses Wissen nicht mitbringen. Jeder Arbeitgeber weiß das und ist bereits, diesen „Mangel“ bereitwillig zu akzeptieren. Im Umkehrschluss bedeutet das aber auch, dass diese Frage vor jeder Besetzung einer Vakanz (z. B. bei der Leitung eines Projekts) genau beantwortet werden muss. Wird die Notwendigkeit ausdrücklich bestätigt, kann weder ein externer Kandidat noch ein externer Interim Manager das Profil erfüllen. In diesem Fall muss intern nach einer Lösung gesucht werden.

transaktionskostenWenn hingegen ein bestimmtes Fachwissen oder die operative Management-Kompetenz im Vordergrund stehen und die Lösung schnell benötigt wird, gewinnt die Option „ad Interim“ eine besondere Attraktivität. Da der Interim Manager nämlich in sehr kurzen Zyklen von einem Mandat in ein Anschlussprojekt wechseln kann, steht seine Kompetenz meist sehr schnell, bestenfalls sofort, zur Verfügung. Wenn die gleiche Erfahrung durch einen Kandidaten in Festanstellung eingebracht werden soll, ist das Unternehmen an viel längere Wartezeiten gebunden, bis das Wissen operativ eingebracht werden kann (z. B. aufgrund von Kündigungsfristen). Wenn dann noch unternehmensinternes Wissen zum zusätzlichen Kriterium erhoben wird, blockieren sich die Unternehmen bei der Suche und Auswahl selbst, indem sie solche unnötigen Hürden aufbauen.

Hinzu kommt, dass Aufgaben, die vergleichsweise selten vorkommen oder sogar nur von einmaliger Natur sind, besonders gut für einen Interim Manager geeignet. Wie oben schon erklärt, ist es für Unternehmen wirtschaftlich nicht sinnvoll, für alle Eventualitäten die geeigneten Ressourcen vorzuhalten. Gerade bei einmaligen Projekten und dem entsprechend einmal benötigten Knowhow ist es daher ratsam, das notwendige Fachwissen sowie die benötigten Ressourcen durch einen Interim Manager bereitzustellen. Ein externer Kandidat wird zudem nur schwer zu überzeugen sein, eine von vornherein befristete Position anzutreten. Zumal dann, wenn er dafür eine unbefristete Festanstellung kündigen müsste.

HR im Kreuzfeuer

Wenn aus dem Personalbereich der Vorschlag kommt, eine Vakanz mit einem Interim Manager zu besetzen, erleben wir nicht selten einen verdeckten Angriff auf die Kernkompentenzen der verantwortlichen HR-Manager. In der Erwartungshaltung des Managements und der anderen Fachbereiche ist eine lückenlose Personalplanung und das effiziente Management der verfügbaren Ressourcen eine selbstverständliche Leistung, die durch eine professionelle Human Resources Abteilung erbracht werden muss. Der Rückgriff auf einen Interim Manager ist nach diesem Bild nur dann notwendig, wenn keine systematische Personalplanung existiert.

Das frühzeitige Erkennen, ggf. sogar das Antizipieren, quantitativer und/oder qualitativer Personalengpässe ist sicherlich eine wünschenswerte Kompetenz, die man bei einem professionellen Human Resources Manager gerne als selbstverständlich voraussetzt. Es ist jedoch keinesfalls realistisch, anzunehmen, dass der Personalmanager jede erdenkliche Situation vorausahnen kann. Wenn z. B. ein einzelner Mitarbeiter krankheitsbedingt ausfällt, dann ist das keine planbare Situation. Auch die Kündigung einer Führungskraft mit sofortiger Freistellung wird nur sehr selten mit längerem zeitlichen Vorlauf kommuniziert. Die Erwartung und das in den Köpfen vieler Führungskräfte über Jahrzehnte verfestigte Bild ist falsch und es ist wichtig, dass HR sich hier nicht in eine Verteidigungsposition drängen lässt. Die Suche nach einem Sündenbock blockiert nämlich wichtige Entscheidungen, die für die Lösung des eigentlichen Problems erforderlich wären. Dazu gehört zunächst ein sachliches Akzeptieren der Situation und des daraus entstandenen Handlungsbedarfs. HR muss als verantwortliche Fachabteilung für die (Nach-)Besetzung offener Positionen allen notwendigen Spielraum erhalten, die für den jeweiligen Fall effizienteste Lösung zu wählen.

Was sind effiziente Recruiting-Lösungen?

Das Thema dieses Competence Books ist „Effizienz“. Effizienz im Sinne von „Wirtschaftlichkeit“ wird immer über die Herstellung einer Kosten-Nutzen-Relation gemessen. Dabei geht es stets um den rationalen Umgang mit knappen Ressourcen. Effizienz wird in diesem Sinn als das Verhältnis zwischen erreichtem Erfolg und dem dafür benötigten Mitteleinsatz definiert. Jede Investitionsentscheidung beruht auf diesem Prinzip. Die Investition in die Entwicklung eines neuen Produkts ist dann besonders effizient, wenn dieses hinterher viele Käufer findet. Das Ziel besteht jeweils darin, mit einem möglichst geringen Aufwand einen gegebenen oder mit einem gegebenen Aufwand einen möglichst großen Ertrag zu erreichen. Ein Szenario, bei dem der Mitteleinsatz zwar gering ist, das Ergebnis jedoch verfehlt wird, darf man nach der klassischen Definition nicht als effizient beurteilen. Bezogen auf unser Thema wäre eine effiziente Recruiting-Lösung also eine solche, der es gelingt, mit möglichst geringem Recruiting-Aufwand eine offene Vakanz überhaupt oder diese unter Einsatz verfügbarer (finanzieller) Mittel möglichst schnell und möglichst gut zu besetzen.

Zieht man nun eine weitere Dimension, die Opportunitätskosten, hinzu, dann kann es in bestimmten Situationen durchaus Sinn machen, die zusätzlichen Kosten für den Einsatz eines Interim Managers in Kauf zu nehmen. Dann nämlich, wenn eine Ablehnung der Option mittel- oder gar langfristig gesehen teurer wäre. Dem Grunde nach handelt es sich um die gleichen Überlegungen, die z. B. bei einer Outsourcing-Entscheidung getroffen werden müssen. Die dahinter stehenden Prüfmuster sind nicht grundsätzlich anders. Neben der rein wirtschaftlichen Betrachtung der Einmal- und laufenden Kosten spielen naturgemäß die Qualität und die Geschwindigkeit eine zentrale Rolle. Kaum eine Entscheidung wird allein aufgrund des niedrigsten Preises getroffen, wenn beispielsweise die Gefahr besteht, dass später erhebliche und mit Kosten verbundene Nachbesserungen notwendig sind. Übertragen wir diese Logik auf die Besetzung einer Vakanz, dann wird unmittelbar deutlich, dass auch dabei der Preis nur einer von mehreren Faktoren ist. Mindestens ebenso wichtig, wenn nicht von eigentlicher Bedeutung, ist die Besetzung der Vakanz mit dem besten Kandidaten. Und wenn dieser weder intern noch auf dem kurzfristig verfügbaren Bewerbermarkt zur Verfügung steht, müssen Alternativen wie das Interim Management einfach mitbewertet werden.

Bewertung der Opportunitätskosten

Neben der Frage, ob Interim Management zur Steigerung der Effizienz in den Unternehmen beitragen kann, wird die Diskussion über den Einsatz von Interim Managern immer auch unter dem Verweis auf die augenscheinlich hohen Kosten geführt. Es vermag dem ersten Anschein nach einzuleuchten, dass sich Personalverantwortliche angesichts der Kosten gegen diese Option entscheiden. Die Ursache dafür liegt meist in den vermeintlich hohen Tagessätzen. Rund 30% der befragten Entscheider gaben an, dass sie Interim Management als „zu teuer“ beurteilen. Gehen wir von einem durchschnittlichen Tagessatz von ca. 1.000 EUR (vgl. AIMP Providerumfrage 2014) und einer Einsatzhäufigkeit von ca. 20 Tagen pro Monat aus, dann schlägt der externe Manager mit 20.000 EUR zu buche. Das ist nicht nur ein erheblicher sondern zudem auch sehr „sichtbarer“ Kostenblock, der normalerweise nicht durch verfügbare Budgets gedeckt wird.


Die Argumentation über den Preis ist jedoch stark verkürzt und lässt eben diese Opportunitätskosten meist außer acht. Im wesentlichen geht es bei der breiteren Betrachtung um den entgangenen Nutzen, der dadurch verursacht wird, dass vorhandene Möglichkeiten zur Nutzung von Ressourcen nicht wahrgenommen werden. Opportunitätskosten sind somit keine Kosten im Sinne der Kosten- und Leistungsrechnung, sondern ein ökonomisches Konzept zur Quantifizierung entgangener Alternativen.

Stellen Sie sich vor, Sie hätten für eine bestimmte Region einen Jahres-Umsatz von 10 Mio. EUR (=Opportunität) geplant. Da der Key-Account-Manager für diese Region das Unternehmen verlassen hat und Sie über traditionelle Recruiting-Maßnahmen keinen Nachfolger finden, droht der Ausfall des Umsatzes nun unmittelbar (=entgangener Nutzen). Alle anderen Vertriebsmitarbeiter sind mit ihren eigenen Regionen beschäftigt, sodass eine Vertretung nicht möglich ist. Alle sonstigen Ideen sind bereits ausgeschöpft. An diesem Beispiel wird unmittelbar deutlich, welche Bedeutung Opportunitätskosten tatsächlich haben können. Würde ein Interim Manager die Vakanz übernehmen, könnten Sie möglicherweise nicht den gesamten Umsatz realisieren, jedoch ganz sicher einen großen Teil davon. Wir haben übrigens auch schon Fälle erlebt, in denen der Interim Manager als Key Accounter die Umsatzvorgaben sehr zur Freude unserer Kunden übertroffen hat. Diese Option ist daher in jedem Fall effizienter, als weiterhin nach einem neuen Vertriebsmitarbeiter zu suchen, während die Wochen verstreichen. Ich möchte den Vertriebsleiter sehen, der angesichts der beschriebenen Situation nicht sofort alle notwendigen Budgets bereitstellt, die für eine umgehende Besetzung der offenen Position gebraucht werden. Warum diese Logik allerdings nicht grundsätzlich zur Anwendung kommt, wenn wichtige Positionen im Unternehmen besetzt werden müssen, ist nicht nachvollziehbar.

Auf die Argumente kommt es an

Um die Kosten eines Interim Managers zu vertreten, braucht der HR Manager also sachlich einwandfreie Argumente. Wenn wir das oben beschriebene ökonomische Prinzip auf die Überlegungen anwenden, die regelmäßig dem Einsatz eines Interim Managers vorangehen, dann können wir leicht erkennen, ob die zu erwartenden Kosten in einem angemessenen Verhältnis zum Nutzen stehen. Wenn das gegeben ist, ist die Entscheidung für einen solchen Einsatz wirtschaftlich und muss im Interesse des Unternehmens auch so getroffen werden. Ergänzend möchte ich auch erwähnen, dass Interim Management zu den flexibelsten personalwirtschaftlichen Instrumenten überhaupt gehört. Stellt sich nämlich während des geplanten Einsatzes heraus, dass der Manager nicht mehr benötigt wird (weil z. B. ein neuer Mitarbeiter eingestellt wurde), dann kann das Mandat innerhalb weniger Tage ohne weitere Kosten beendet werden.

Für HR bedeutet dies zusammengefasst nicht nur, dass Recruiting Ansätze unter dem Aspekt der Effizienz neu bewertet werden müssen. Darüber hinaus müssen die HR Manager auch den Mut entwickeln, Investitionsentscheidungen auf einem sehr operativen Niveau zu vertreten. Dazu braucht es Weitblick, analytisches Verständnis für die Gesamtsituation und ein enormes Rückgrat, um ggf. auch gegen die Überzeugungen anderer Bereichsleiter oder der Geschäftsleitung Position zu beziehen. Die Wahl bewährter Lösungen, wie die Schaltung von Anzeigen oder die Beauftragung eines Personalberaters, reduziert natürlich das Konfliktpotential und ist daher sehr „bequem“. Diese Methoden sind jedoch nicht effizient genug, um die neuen Anforderungen an das Recruiting adäquat zu bedienen. Und genau dieser Mangel an Effizienz fiele - mit etwas zeitlichem Abstand - unweigerlich wieder zurück auf HR. Auch hier gilt daher: Der falsche Ansatz kann das Problem nicht lösen – nur vertagen.

Verankerung in der Unternehmenskultur

Ich habe eingangs schon erklärt, dass aufgrund der demographischen Entwicklung und der Verschiebung der Altersstruktur eine Verringerung des Erwerbstätigen-Potentials in Deutschland unausweichlich ist. Nicht nur in Deutschland wird sich die Situation in den kommenden Jahren weiter verschärfen. Wenn die geburtenstarken Nachkkriegs-Jahrgänge in Rente gehen, kommt es zu einer weiteren Verschiebung innerhalb der demographischen Alterspyramide.

Erschwerend kommt hinzu, dass nicht nur der Arbeitsmarkt sondern auch die Arbeitsorganisationen innerhalb der Unternehmen sich verändern. Vor dem Hintergrund der Entwicklung hin zu einer globalen, wissensbasierten Wirtschaft lastet auf den Unternehmen ein erheblicher Innovationsdruck. Die Notwendigkeit, aktuelles Fachwissen über einen regelmäßigen Austausch oder den temporären Einsatz von Fachkräften ins Unternehmen zu holen, erscheint angesichts der beschriebenen Verknappung an Ressourcen als größte Herausforderung. Der Zwang zur ständigen Erneuerung und Veränderung führt parallel dazu, dass die Anzahl der Projekte, die in den Unternehmen durchgeführt werden müssen, ständig weiter steigt. Auch dies führt wiederum zu weiteren, neuen Anforderungen an qualifizierte Ressourcen, die in den Projekten (befristet) eingesetzt werden können.

Wie Sie den neuen Ansatz implementieren

Am Beispiel Interim Management habe ich dargestellt, dass innovative Ergänzungen zum Recruiting einen messbaren Zuwachs an Effizienz bewirken können. Natürlich ist es mit der Erkenntnis und mit der guten Absicht allein nicht getan. Wirksam werden kann der Ansatz erst dann, wenn er im Unternehmen operativ implementiert wurde. Abschließend möchte ich daher zeigen, welche Schritte dafür notwendig sind.

Voraussetzung für einen erfolgreichen Einsatz ist, dass die verantwortlichen Entscheider - und das sind nicht zwingend nur die HR Manager - bereit sind, mit den bestehenden Denk- und Handlungsmustern zu brechen. Ein Umdenken bzw. die Akzeptanz des Interim Managements als gleichberechtigte Handlungs-Option neben der Festanstellung ist meine abgeleitete Forderung an den HR Bereich. Sie müssen die Diskussion im eigenen Haus – notfalls gegen alle Widerstände und Besserwisser - führen und Überzeugungsarbeit leisten. Das kann Ihnen niemand abnehmen. Wenn dann die grundsätzliche Bereitschaft erreicht wurde, empfehle ich die Etablierung des Interim Managements in vier Dimensionen (in Anlehnung an Athanas/Graf, 2013, Innovative Talentstrategien, S. 23 ff.):

 

1. Strategische EinbettungInterim Management wird im Unternehmen mit entsprechender Wichtigkeit verankert. Das Instrument wird nicht als „Fremdkörper“ gesehen sondern fest in der Unternehmenskultur verankert. Hierzu bedarf es einer zielgerichteten, idealerweise top-down gesteuerten, Kommunikation.
2. Aufgaben und RollenDie Aufgaben der Mitarbeiter und Führungskräfte verändern sich. Arbeit findet zunehmend in Projekten bzw. in sich regelmäßig veränderten Teams, unter der Mitwirkung von Interim Managern, statt. Rollen und Verantwortlichkeiten orientieren sich am Projektziel und nicht an Positionsbezeichnungen.
3. KompetenzenDie Mitarbeiter erlernen neue oder andere Fähigkeiten und nutzen diese auch. Vertikales Fachwissen wird regelmäßig durch die Zusammenarbeit mit Interim Managern in Projekten erneuert. Die Erneuerung von Wissen durch externen Knowhow-Transfer wird als Bestandteil der Personalentwicklung etabliert.
4. Technologien und MethodenInterim Management entwickelt sich zu einem selbstverständlich eingesetzten und verfügbaren Werkzeug, wenn zusätzlicher Bedarf an Fachwissen oder Managementkapazitäten besteht. Entsprechende Budgets stehen grundsätzlich zur Verfügung bzw. können bei Bedarf kurzfristig aktiviert werden.

 

Fazit

Die demographische Entwicklung und die Ausbildung einer globalen, wissensbasierten Wirtschaft sind sicherlich nur zwei globale Trends, welche die Anforderungen an das zukünftige Recruiting stark verändern werden. Vergleichsweise träge und eher reaktive Recruiting Ansätze sind nicht effizient genug, um den neuen Anforderungen an eine höhere Umsetzungsgeschwindigkeit und flexible Ressourcen-Verfügbarkeit zu genügen. Natürlich wird es seine Zeit brauchen, bis die Trends vollständig in den Unternehmen angekommen sind. Der gesamte Prozess wird sich möglicherweise über mehrere Jahre hin erstrecken. Eile ist insofern nicht geboten. Andererseits sollte sich HR gerade deshalb bereits jetzt strategisch ausrichten und das zum jeweiligen Unternehmen passende individuelle Konzept entwickeln. Das wäre pro-aktiv statt reaktiv. Auf dem Weg zu einem angepassten Recruiting Prozess gibt es aber bereits heute Situationen, in denen schnelles Handeln unabdingbar ist. Ich hoffe, dass ich Ihnen mit meinem Fachbeitrag die notwendigen Argumente an die Hand gegeben habe, um in solchen Fällen die Zusammenarbeit mit Führungskräften und Experten auf Zeit ebenfalls zu prüfen.

Weitere ausführliche Informationen über das Thema Interim Management mit zahlreichen Informationen, Praxisbeispielen und vielen Mustervorlagen finden Sie in meinem „Praxishandbuch Interim Management“. Das Buch ist im August 2014 im Haufe Verlag erschienen.

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