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CEO Daniel Rauch Deutschland-Frankreich/ Skills-Alliance

International Interim und Change-Management

Postmerger Integration: schnell oder sicher entscheiden?

« … ein Mann kann nichts unternehmen, wo die Einleitung schwieriger, das Gelingen zweifelhafter, und die Ausführung gefährlicher ist, als eine neue Ordnung der Dinge einzuführen. Der Neuerer hat alle zu Feinden, die in der alten Ordnung der Dinge ihren Vorteil finden, wogegen er in denen, welche die neue Ordnung zu gut kommen würde, nur laue Verteidiger findet. » Machiavel

Die Erfolgsquoten bei Unternehmenszusammenschlüsse bzw. Firmenübernahmen liegt bekanntlich relativ niedrig. Oftmals werden nicht alle Ziele erreicht.

Wenn es nicht an einer unzureichend klar durchdachten strategischen Absicht liegt, ist es auf eine optimistische Prognose des Firmenwertzuwachses, einen zu hohen Preis oder Probleme bei der Umsetzung des Projektes zurückzuführen. Der gemeinsame Nenner heisst « Personalfaktor ». So trägt die Menschenführung tatsächlich zum Gelingen oder Scheitern eines Projektes massgeblich bei.

Denn nach dem Closing geht es erst richtig los: die Integrationsaufgaben stehen an. Sie stellen eine grosse Herausforderung, da das Change Management Vorhaben dadurch erschwert wird, dass alle Problemstellungen im Umfang von zwei Mitarbeiterkreisen zu lösen sind.

Trotz sorgfältigster Due Diligence Prüfungen wird die menschliche Komponente zunächst unscharf erkannt. Danach drängt in aller Regel die Zeit.

Die Integration

Firmenübernahmen kommen aus unterschiedlichen strategischen Überlegungen zustande, meist aus technologischem und kommerziellem Expansions-, vertikalem Integrations-, Diversifizierungs- oder finanziellem bzw. steuerlichem Optimierungswille.

Der wechselseitige Abhängigkeitsgrad zwischen den Firmen und die organisatorische Autonomie der übernommenen Firma beeinflussen die Herangehensweise. Je nach dem wie eng die jeweilige Tätigkeitsbereiche zusammenhängen wird ein weitgehender Abgleich der Organisationen mit entsprechender System- bzw. Kulturanpassung oder die Beibehaltung getrennter Einheiten, welche die operativen Beziehungen entwickeln sollen, abgezielt.

Wahlweise bieten unterschiedliche Organisationsformen (Verschmelzung, Business Unit, Holding,…) einen geeigneten Integrationsrahmen für die Kontrolle über die übernommene Firma, die Integrationstiefe, den Umfang und das Klima der Zusammenarbeit. Entscheidende Weichen für eine gelungene Integration können ferner dadurch gesetzt werden, dass vor dem Closing nachgedacht wird :

  • Ob und wie weit Prozesse gar Funktionen im Einklang mit der neuen globalen Ausrichtung zusammengeführt werden können 
  • Wie die jeweilige Firmenkulture auseinander stehen 
  • In welchen Schritten und mit welchen Ressourcen der Integrationsprozess gestaltet werden kann.

Firmenübernahmen rufen oft Bedenken gar Ängste bei den übernommenen Mitarbeitern hervor. Es muss auf sie eingegangen werden, damit eine ablehnende Haltung vermieden wird, die in ein destruktives Verhalten oder in fehlende Loyalität ausarten könnte. Die Wahrnehmung einer missbräuchlichen Dominanz oder eines unlauteren Wettbewerbs würde als erhebliches Hemmnis wirken. Das Management muss die Übernahme in die richtige Bahn lenken :

  • es muss offen kommunizieren : Orientierung geben, auf die Ängste, Interessen und Sachargumente der Mitarbeiter eingehen, 
  • die Teams mobilisieren und für das Integrationsprojekt gewinnen, 
  • die vorrangige Arbeitsthemen und -Ziele festlegen, den Fortschritt prüfen und die Projekte erforderlicherfalls neuausrichten.

Hier geht es sowohl darum objektive Information über die übernommene Firma zu erlangen wie auch ihren konkreten Beitrag zum Integrationsprozess zu ermöglichen.

Eine durchdachte Vorbereitung des Integrationsprozesses und erste wichtige Entscheidungen können eine Dynamik erzeugen. Das allerseits mitgetragene Projekt soll dann zu Synergien führen. Diese werden als Hauptargument zugunsten der Übernahme vorgebracht : sie müssen unbedingt geschaffen werden.


Die Methode

Synergien aktivieren setzt einen detaillierten Kenntnisstand der materiellen wie immateriellen Ressourcen der Firmen voraus. Jedoch bleibt die zur Verfügung stehende Information zunächst unvollkommen (Kostenstruktur, Margen nach Produkt bzw. Kunden aufgeteilt, R&D-Ausgaben, usw…). Auch die menschliche Komponente, die die Effektivität der Synergien beeinflussen kann, wird zunächst unzureichend einbezogen. Aus diesen Gründen sind die Synergien anfangs neuzubewerten, damit sie von allen als ein erreichbares und sinnvolles Ziel erachtet werden können.

Es muss damit begonnen werden, beide Seiten näher zu bringen. Die institutionnelle Kommunikation reicht hierzu nicht. Es müssen regelrechte Brücken aufgebaut werden, damit aus den vermeintlichen Fragen ein Vertrauensverhältnis geschöpft werden kann : « Was macht der Andere für mich ? Kann er überhaupt etwas tun ? Ist er in der Lage mich zu verstehen ? Sind wir uns denn ähnlich ? ».

Auch wenn die Übernahme nicht grenzenüberschreitend ist, gibt es durchaus viele Unterschiedlichkeiten, die zu Unverständnis führen und die Annäherung beeinträchtigen können : Ingenieur- vs. Marketing-Kultur, Produkte vs. Lösungen, Direkter vs. indireckter Vertrieb, hierarchische vs. flache Aufbauorganisation, formelle vs informelle Kommunikation, usw…

Um Zustimmung gar Begeisterung für das Projekt zu erzeugen bedarf es an einer ausgeprägten Kompetenz zur interkulturellen Integration. Diese Kompetenz muss aus einer praxisgerechten Einstellung und konkreten Praktiken hervorgehen. Ein Verantwortlicher, der Problemen technischer oder menschlicher Natur vorausahnen kann, wird in der Lage sein, geeignete Lösungen vorzubringen. Seine Expertise, sein aus verschiedenen Erfahrungen gewonnenes Verständnis für die Andersartigkeit verringern die individuelle und kollektive Unsicherheiten.

Eine gute Beobachtungsgabe und die Fähigkeit auf andere Menschen einzugehen helfen zu verstehen, was bei der Übernahme wirklich vor sich geht, sie helfen Vertrauen zu schaffen. Die Kommunikation darf weder täuschen noch enttäuschen, die Chimie muss stimmen.

Eine praktische Methode, die auf den jeweiligen Anwendungsfall anzupassen ist, hat gute Ergebnisse in verschiedenen Industriebranchen gezeigt. Im wesentlichen besteht sie darin, die Funktions- bzw. Prozessverantwortlichen von beiden Seiten in Arbeitsgruppen mit der Aufgabe zusammenzuführen, eine Bestandsaufnahme der jeweils eingesetzten Ressourcen und Know How vorzunehmen und den erreichten Leistungen gegenüberzustellen. Dann sind Best Practices und Synergiefelder zu identifizieren und auszuschöpfen.

In vielen Fällen konnten die Ergebnisse dieser « Arbeitsgrupen » jeweils an internationalen Standards gemessenen Erwartungen übertreffen :

  • ​R&D : beschleunigte Entwicklung eines neuen Produktes (Maschinenbau). Dies bei massgeblicher Reduzierung von Entwicklungskosten und -Zeit (jeweils 38 % und 45 %). Darüberhinaus : optimierter Einsatz von Ressourcen, höhere Zuverlässigkeit von Design to Cost, besseres Variantenmanagement, verkürztes Time to Market, verstärktes Service-orientiertes Angebot. Mittel : Vergleichsanalyse von Designs (Berechnungen, Simulationen, Wirtschaftlichkeit), Einführung eines einheitlichen CAD-Systems, zentralisiertes Änderungsdienst, Austausch von Information, Expertise und Modulen,…
  • Produktion : Umverteilung der Ressourcen, verbunden mit Senkung des Stundensatz um 10 % als Alternative zur Konzentration von kapitalintensiven Mitteln (Logistische Systeme). Darüberhinaus : Angleichung der fachspezifischen Expertisen. Mittel : Vergleichsanalyse des industriellen Konzepts, gemeinsame Nutzung von Mitteln,… 
  • Einkauf : Absicherung des Sourcings für eine strategische Baugruppe (Bahntechnik) bei gleichzeitiger Preissenkung um 32 %. Darüberhinaus : Zugang zu neuen Einkaufsmärkten, zu neuen Produktfunktionen. Mittel : Schaffung gemeinsamer Datenbanken, Vereinheitlichung der Kodifizierung, Verringerung des Lieferantenpools, gemeinsame Beschaffungsstrategien,… 
  • Marketing/Vertrieb : Zulassung zu einer wichtigen Ausschreibung in einem geregelten Markt (Energie). Darüberhinaus : Zugang zu neuen Märkten, Angebot von gebündelten Produkt- und Leistungspaketen (Lifetime Kosten), Errichtung globaler Marktpräsenz, Aufbau neuer Verhandlungspositionen. Mittel : Ausbau der Marktintelligenz (Absatzzahlen, Segmentierung, Preisgefüge, Wettbewerb, Anzahl der eingeholten Angebote, relevante Einkaufskriterien, Normlieferzeiten,…), Erweiterung von Marktbeobachtungsinstrumenten, Analyse des Vertriebsleistung (Ratio Angebote/Aufträge, Margenanalyse nach Verkäufer oder Segmenten,…), Analyse der Kundenzufriedenheit, Harmonisierung der Kommunikationspläne,… 
  • After-Sales : erfolgreiche Markteinführung eines neuen Service-Angebot (Maschinenbau). Darüberhinaus : Erweiterung des Service-Angebots, gemeinnütziger Einsatz von Ressourcen, Optimierung der Abläufe, Reduzierung von Qualitätsmängeln, Umsatzsteigerung. Mittel : Analyse der Service-Standards und -Margen. 
  • Human Resources : Erarbeitung eines « Ziegelsteinsplan » zur Lösung unprogrammierter Ausfälle von Führungskraften (Maschinenbau). Darüberhinaus : Förderung von positiver Haltung, interkulturelle Weiterbildung. Mittel : Vergleichsanalysen (KPI, Laufbahnen und Gehälter, Personalplanung,…), gezielte Kommunikations- und Bildungsmassnahmen.
  • Finanzen : Halbierung der austehenden Forderungen bei gleichzetiger Minderung des Aufwands für Forderungsmanagement (logistische Systeme). Darüberhinaus : grössere finanzielle Transparenz, neue Finanzierungsquellen, gesenkte Finanz- und Verwaltungskosten. Mittel : vergleichende Finanzanalyse (Kapital- und Ergebniskonten, Erträge nach Produkten und Geschäftsbereichen, Cash-Management,…), Harmonisierung von Reportingstandards.


Diese eigentlich recht einleuchtende Methode erfordert allemal eine aktive Beteiligung der Geschäftsleitungen, die Ernennung von turnusmässig wechselnden Arbeitsgruppenverantwortlichen, eine straffe Projektorganisation und ein sichtbares Management. So werden Objektivität und ein besseres Verständnis für den Anderen begünstigt, so lernen die Beteiligten gegenseitig als Antriebskraefte für gute Leistung innerhalb der Gruppe zu fungieren.

Die positive Überraschung für jeden einzelnen liegt in den eigenen « Entdeckungen », die nebenbei zur fairen Teilung der Anpassungsbemühungen beitragen. Neue Perspektiven werden eröffnet, neue Expertise erlernt. In einem Fall wird zum Beispiel das Leistungspotenzial einer « Funktionsüberschreitung » erkannt, in einem anderen die Arbeitsgruppe als InformationsSchmelztiegel für Innovation, usw…

Zweckmässigerweise orientiert sich die Methode an Grundsätzen des Interim Managements : ausgehend von einer strategischen Zielsetzung und einer vermeintlichen Unternehmenslage legt dort der Erstbericht nach einer Bestandsaufnahme und Kurzanalyse Fakten offen und zeigt das Machbare auf. Hier werden beide Seiten zur Umsetzung des Machbaren von Anfang an miteinbezogen.

Damit wird meist eine solide Grundlage für die Zusammenarbeit zwischen mehr oder weniger Gleichgestellten - mit unterschiedlichen Egos - geschaffen. Nicht selten führen jedoch widrige Umstände dazu, den Integrationsprozess zu verzögern. Um die Übernahme nicht zu gefährden, wird vorgezogen dann vorzugehen, wenn erst günstige Bedingungen geschaffen worden sind :

  • Aufgrund eines unsicheren sozialen Umfeldes wartet diese globale Gruppe die Gelegenheit der Zusammenlegung von neuzugekauften Firmen zum Weltmarktleader ab, um ihre französische Tochter zu integrieren
  • Dieses Mittelstandunternehmen nimmt die Errichtung ihres neuen Greenfield-Werkes zum Anlass, seine bis dahin widerwillige technologische Auslandstochter zu integrieren : ihr wird den Zugang zu höchsten internationalen Produktionsstandards gewährt
  • Diese französische Gruppe integriert eine am Rande ihres Metiers operierende Firma, indem sie vom Minderheits- zum Hauptaktionär mit dem Ziel wird, ihre Zukunft zu sichern.
  • Nachdem anfänglich in der übernommenen Firma die Geschäftsleitung im Amt behalten wird, stellen neue Firmenorgane, die Verkündung einer neuen Strategie und ein die Implementierung eines regelrechten Integrationsprozess als bevorzugte Integrationsmittel dar.


Schlussfolgerung

Wesentlicher Erfolgsfaktor für eine Firmenübernahme ist das Erkennen der Schlüsseln zur Integration.

Eine realistische Einschätzung des menschlichen Faktors muss erfolgen. Dabei dürfen die Businessfundamente auf keinen Fall verkannt bleiben : wie sind die Markt- und Kundenerwartungen, wie ist eine hohe Wertschöpfung zu erzielen, wie ist das Business nachhaltig zu entwickeln ? Beide Anforderungen muss der Integrationsprozess im Einklang bringen.

Schnell handeln bedeutet nicht immer gut handeln. Nicht die Geschwindigkeit, sondern das Timing und der Rythmus sind ausschlaggebend. Hier stehen die Geschäftsleitungen an vorderster Front : sie sind es, die verantwortlich für Vorbereitung und Durchführung zeichnen. Verflechtungen ohne jegliche negative Auswirkung zu schaffen kommt meist einer Gratwanderung gleich. Mut und Fingerspitzengefühl sind erforderlich. Eine auf Konsens bedachte Haltung sollte nicht davon abhalten erforderlicherfalls daran zu erinnern, wer bestimmend ist. Erfolg kann mit allen geteilt werden, für das Scheitern hingegen gibt es in der Regel nur einen Verantwortlicher.

Wie auch sonst kommt dem mittleren Management die wichtige Rolle des Bindeglieds zu. Zusammen mit der Geschäftsleitung wird man ihm die erste Errungenschaft der Parteien zuschreiben können: die gegenseitige Bereicherung am Wissen des Anderen.

Wohl nicht die geringste Synergie auf dem Weg zum Erfolg.

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