In alten Strukturen kann man nicht auf neue Gedanken kommen

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Für Unternehmen - und damit auch für Projektleiter, Recruiter, Interim-Manager und Berater – ist es geradezu unerlässlich, sich mit digitalen Transformationsprozessen auseinanderzusetzen. Eine Unmenge an Tools, Methoden und Vorgehensweisen machen hierzu derzeit die Runde. Doch die Rolle, die die ambitionierte junge Generation dabei einnehmen könnte, kommt in der breiten Diskussion bislang kaum vor. Dabei liegt sie geradezu auf der Hand. Zu diesem Thema habe ich mit Anne M. Schüller, Managemententdenker und Keynote-Speaker, ein Interview geführt.

Uwe Sunkel: Frau Schüller, in Ihrem neuen Buch „Fit für die Next Economy" (Link zum Buch: http://fitfuerdienexteconomy.de), dass Sie zusammen mit dem Jungautoren Alex T. Steffen geschrieben haben, propagieren Sie, dass Unternehmen vor allem mithilfe von Vertretern der jungen Generation zukunftsfähig werden können. Wie meinen Sie das?

Anne Schüller: Die Wirtschaft sollte die Talente ambitionierter Millennials, also der ab etwa 1985 geborenen sogenannten Digital Natives, sehr viel aktiver nutzen, als sie es bislang tut, um sich fit für die Zukunft zu machen. Mit digitaler Kernkompetenz, einem enorm hohen Tempo, einem Höchstmaß an Agilität und einem Riecher für Innovationen treibt diese Generation schon längst neue Geschäfts-, Vertriebs-, Marketing-, Organisations-, Finanzierungs-, Kommunikations- und Kaufmodelle voran.

Weil die „Jungen Wilden" in tradierten Unternehmen allerdings nur höchst selten den nötigen Handlungsspielraum für solche Aktivitäten bekommenen, werden sie zwangsläufig zu Angreifern der Old Economy. Interessanterweise arbeiten solche Disruptoren gar nicht gezielt auf den Untergang der Old Economy hin. Sie konzentrieren sich nur exakt auf das, was für die Kunden von heute und morgen besser ist als das, was etablierte Unternehmen dem Markt derzeit bieten.

Uwe Sunkel: Sie meinen, die jungen Leute seien in Unternehmen gar nicht willkommen?

Anne Schüller: Doch, natürlich, willkommen sind sie schon. Am liebsten dann, wenn sie sich in die vorgefundenen Strukturen eingliedern. Quer denken? Muster brechen? Wird theoretisch zwar gefordert, aber praktisch höchstens in kleiner Dosis gewünscht. Ein kleines Beispiel dazu?

Kürzlich war ich auf einem HR-Kongress, da ging es während einer Expertendiskussion um das Recruiting von High Potentials: Eine junge Dame im Zuschauerraum erhebt sich und sagt: „Die Anforderungen, die Ihr an uns stellt, sind ganz enorm: ein abgeschlossenes Studium, beste Noten, Auslandserfahrung, ein breites Wissen, Innovationspotenzial. Wenn wir aber dann bei Euch sind, werden wir als erstes zurechtgestutzt und sollen uns in Eure festgefahrenen Abläufe fügen."

Doch genau das wird nicht klappen. Natürlich lassen sich ambitionierte Millennials schlecht in eine antiquierte Arbeitswelt sperren, warum sollten sie auch? In alten Strukturen kann man nicht auf neue Gedanken kommen. Und egal, ob das der Garde, die derzeit am Ruder ist, passt oder auch nicht: Die junge Generation definiert unsere Zukunft - und auch den Handlungsspielraum, den die Anbieter darin haben.

Uwe Sunkel: Aber hat das Management sowas nicht längst verstanden?

Anne Schüller: Theoretisch schon, ziemlich sicher. Dass Digitalisierung und Transformation an ihnen vorübergehen, werden wohl nur noch ein paar ewig Gestrige, die kurz vor der Rente sind, glauben. Leider wird bei der omnipräsenten Diskussion um Digitales aber gerne vergessen: Jeder tiefgreifende Wandel ist zuallererst eine unternehmenskulturelle Herausforderung. Das Heil ist eben nicht nur in Technologien zu finden. Das Digitale macht vielleicht 20 Prozent aus, 80 Prozent ist Transformation. Wem es nicht gelingt, die Menschen mitzunehmen, wird scheitern.

Anstatt also über die jungen Leute zu schimpfen, sie sich gefügig machen zu wollen oder Generationenkonflikte heraufzubeschwören, sollte das Management besser ihre Chance in ihnen erkennen. In einem digital transformierten Kosmos leben sie längst. Und wenn sie Arbeitswelten schaffen, dann sind diese daran adaptiert. Domänen, in die sich tradierte Unternehmen erst noch mühsam hineindenken müssen, sind für Millennials seit Langem vertrautes Terrain.

Vertreter der jungen Generation, in der Sharing-Economy groß geworden, haben zum Beispiel längst verstanden, wie arm man bleibt, wenn man alles für sich behält, und wie reich man wird, wenn man teilt. Machtgefüge, klassische Karriereleitern und hierarchische Konkurrenz haben für sie im Allgemeinen einen geringen Stellenwert. Co-kreativ und extrem gut vernetzt nutzen sie mithilfe neuer Tools die „Weisheit der Vielen" und integrieren jede hilfreiche Idee, ganz egal, von welcher Seite sie kommt.

Uwe Sunkel: Was würden Sie unseren Lesern denn nun konkret raten?

Anne Schüller: Der erste Schritt heißt immer: verstehen. Talentierte Millennials schätzen Aufgabenstellungen, an denen sie sich genauso intuitiv ausprobieren können, wie sie es mit digitalen Anwendungen tun. Diese erschließen sich ihnen mit Leichtigkeit. Ohne Scheu, etwas kaputt zu machen, schrauben sie daran genauso enthusiastisch herum wie frühere Generationen an ihren Autos.

Auf Vorrat zu lernen ist gar nicht ihr Ding. Werden Informationen benötigt oder muss Wissen aufgebaut werden, um an ein neues Thema heranzugehen, dann fragen sie nicht ihre Führungskraft, sondern starten eine Online-Recherche. Wer ständig vernetzt ist, sucht auch im Netz. Warten, bis der Chef seine Sprechstunde hat oder sich aus endlosen Abstimmungsrunden befreit, kommt für sie nicht in Betracht.

Uwe Sunkel: Sie sprechen also hier von einer partizipativen Unternehmenskultur?

Anne Schüller: Ansagen machen und Abarbeit einfordern, damit ist es vorbei. Mitarbeiter bevollmächtigen statt bevormunden, so funktioniert Leadership heute. Millennials wollen nicht in ein Vorschriftenkorsett reingepresst werden, sondern selbstwirksam an spannenden Projekten wachsen. Sie wollen verstehen und angemessen beteiligt werden. Als Erfüllungsgehilfen sind sie deshalb nicht zu gebrauchen.

Allerdings lehnen sie sich, und das ist der wohl größte Unterschied zur Transformationsgeneration der 68er, nicht gegen Altes auf. Sie ziehen vielmehr ruckzuck wieder von dannen und machen dann ihr eigenes Ding. Vielleicht bleibt der untere Durchschnitt. Doch mit denen kann man keine überdurchschnittlichen Dinge vollbringen. Es ist die Zukunft, die solche Arbeitgeber damit verlieren.

Uwe Sunkel: Und was sollte als erstes ganz konkret angepackt werden?

Anne Schüller: Das ist natürlich von Unternehmen zu Unternehmen verschieden. Pauschalrezepte gibt es nicht. Statt sich in groß angelegten Transformationsprojekten zu vertrödeln, empfehle ich zuallererst, an einer kleinen Ecke einfach mal anzufangen, um ein paar Quick wins, also schnelle kleine Erfolgseinheiten zu produzieren. Das macht Mut, die nächsten dann schon größeren Veränderungsmaßnahmen anzugehen.

Der Erneuerungswille muss von der Unternehmensspitze her kommen. Inwieweit sich die Hierarchieebenen darunter tatsächlich einbinden lassen, bleibt abzuwarten. Denn Herrschende zetteln keine Palastrevolution an. Was ich hauptsächlich wahrnehme, ist verbale Aufgeschlossenheit bei gleichzeitiger Verhaltensstarre. Wandelwille wird zwar bekundet („Wir sind dran, aber das dauert!"), doch in Realität passiert, natürlich von Ausnahmen abgesehen, viel zu wenig.

Daher können vor allem die „Jungen Wilden" als Helfershelfer für das Neue fungieren. Installieren Sie zum Beispiel eine digitale Einsatztruppe, und zwar crossfunktional. Oder führen Sie ein Reverse-Mentoring-Programm ein. Gehen Sie mit einem Minus50-Programm auf Bürokratiemonsterjagd. Machen Sie sich mit neuen Arbeitsmethoden wie Scrum und Kanban vertraut. Veranstalten Sie Disrupt-me-Tage und Hackathons.

Uwe Sunkel: Das klingt gut, ist aber doch sicher noch nicht alles, oder?

Anne Schüller: Erklären Sie 20 Prozent Ihres Unternehmens zum Experimentierfeld. In Bezug auf die Organisationstrukturen, die Unternehmenskultur, die Führungsprozesse und das Recruiting gibt es dazu eine Fülle weiterer Mittel, Wege und Tools, die mein Mitautor Alex, er ist Jahrgang 1990, und ich in unserem gemeinsamen Buch ausführlich beschreiben.

Interim Managern, externen Beratern und Projektverantwortlichen kann ich empfehlen, gezielt darauf zu achten, dass genügend Personen aus dem Kreis der Millennials involviert sind und in Entscheiderkreisen persönlich gehört werden, wenn es um Veränderungsmaßnahmen geht. Sowas klingt immer fast schon banal, wenn man es sagt. Doch die Praxis ist oft noch weit davon entfernt. Auch dazu findet der Leser im Buch eine Reihe von Beispielfällen, von denen er eine Menge lernen kann.


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