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​Digitale Transformation und HR-Controlling

​Digitale Transformation und HR-Controlling

In den letzten Monaten ist die Anzahl der Publikationen zu den Themen Digitale Transformation, Industrie 4.0, Personal 4.0 deutlich angestiegen.  Interessanterweise wird in diesem Zusammenhang auch sehr oft von e-recruiting, e-learning, e-coaching usw. geschrieben und diskutiert. Interessant ist dies deshalb, weil es bei allen Veränderungen im Unternehmen vor allem um Menschen und sich ändernde Situationen geht. Es ist also wichtig, Personalthemen in den Vordergrund zu stellen. So wird auch in Projekten zur digitalen Transformation bzw. Restrukturierung mit strategischer Neuausrichtung über die oben genannten Themen diskutiert.

Jetzt haben Sie die Aufgabe, ein Unternehmen zu restrukturieren und neu auszurichten.

Bei der Gelegenheit sollen Sie das Unternehmen auch auf die neue Zeit mit Industrie 4.0 und Personal 4.0 vorbereiten, das Unternehmen disruptiv transformieren und um am Ende das Unternehmen 4.0 zu schaffen. Leider ist die Ergebnissituation des Unternehmens alles andere als befriedigend und natürlich müssen alle Kosten und damit auch die Personalkosten hinterfragt, sprich angepasst werden.

Personalstruktur, Zukunftsfähigkeit, Personalentwicklung etc. werden nun diskutiert und mit allen beteiligten Parteien hart verhandelt und alle verfügbaren Daten werden nach allen Regeln der Controller-Kunst analysiert. Auch der Weg zur Personalanpassung wird intensiv diskutiert. Häufig begegnet man dann Aussagen wie „10% Personalabbau gehen immer", „10 bis 15% schwitzen wir uns schon heraus", „Jeder Bereich muss 15% abbauen" und „die Bereichsleiter müssen selbst entscheiden, wie sie das umsetzen". Beginnt man dann die Diskussion mit Fragen wie:

  • Welche Qualifikationen haben wir heute?
  • Welche Qualifikationen benötigen wir morgen?
  • Wer hat diese Qualifikationen heute?
  • Wer kann sich diese aneignen?

wird man selten eine Antwort erhalten.

Fragen Sie einmal einen Abteilungsleiter, welche Abschlüsse seine Mitarbeiter haben und welche Fortbildungen diese in den letzten Jahren absolviert haben. Oder stellen Sie die Preisfragen: Wer hat welche Kernkompetenzen? Welche Weiterbildungsbudgets stehen zur Verfügung? Kennen Sie die Antwort? Genau, Sie werden an die Personalabteilung verwiesen. Die muss das schließlich wissen.

Die Controllerin, der Controller kann Ihnen sofort einen Report vorlegen mit Headcounts, FTE, aktiven und passiven Mitarbeitern, natürlich allen Personalkosten und allen nur denkbaren Details zu den Personalnebenkosten - aufs Hundertstel genau und für jede, wirklich jede Kostenstelle. Die HR-Abteilung weiß sofort, wie hoch der Anteil Teilzeitkräfte, die Anzahl Mitarbeiterinnen im Mutterschutz oder die Anzahl laufender Werkverträgen ist. Sie erhalten auch Listen mit Stellen, Stellengruppen, Hierarchieebenen, Berichtsgruppen etc. Aber kennen die HR Businesspartner die Qualifikationen und Kernkompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus Ihrem Verantwortungsbereich? Das müssten doch die Führungskräfte der jeweiligen Abteilung wissen.

Da beißt sich die Katze in den Schwanz – einer verweist auf den Anderen – und keiner weiß es genau.

Nun überlassen Sie es also dem Führungskreis, Abteilungsleiterinnen, Teamleitern, Bereichsleiterinnen, Gruppenleitern, 15% nach eigenem Ermessen abzubauen und gezielt Zukunftsqualifikationen aufzubauen? Häufig erhalten dann sogar die Teamleiter der untersten Führungsebene den Auftrag. Die geplanten neuen Mitarbeiter werden dann nicht eingestellt und dann werden kurz entschlossen 15% Ihrer Aufgaben weggelassen. Das werden dann die Aufgaben sein, bei denen es nicht sofort auffällt und die für die Leistungszulage keine Rolle spielen."

Leider werden dann nicht die Prozesse optimiert und die Mitarbeiter entsprechend darauf vorbereitet und fortgebildet. Die veralteten, ineffizienten Prozesse werden verwaltet und der Mangel an Effizienz wird mit einem IT-Tool verschleiert. Damit aber keiner auf die Idee kommt, dass vielleicht der Abteilungsleiter oder die Bereichsleiterin nicht mehr notwendig ist, wird eine Schnittstelle im elektronischen Workflow geschaffen und diese Schnittstelle mit der manuellen Schöpfkelle für Daten kann einzig und allein - Sie ahnen es - nur der Abteilungsleiter mit seiner langjährigen Erfahrung bedienen. Und wenn das gesamte Unternehmen digitalisiert werden kann, diese manuelle Datenschöpfkelle ist eine Kernkompetenz und diese darf man auf keinen Fall der IT überlassen, weil das Chefsache ist.

Nun hat das Unternehmen also unter Umständen zwei Restrukturierungen sowie 2 x 15% Personalabbau hinter sich, in denen wahrscheinlich folgende Fragen dominiert haben: Wer ist wie alt und ist wie lange im Unternehmen? Wer hat welche Sozialpunkte?

Der Weg wäre nun aber gerade nicht gewesen, alle 62jährigen in den Vorruhestand zu schicken und dabei 2 Jahre Arbeitslosengeld und 1 Jahr Transfergesellschaft in der Kalkulation zu berücksichtigen. In dieser Gruppe sind die einzigen, die noch die analogen Zeichnungen lesen und diese in digitale Modelle übertragen können. Diese kennen auch die Details, die nicht in der Zeichnung stehen aber für die Funktionsfähigkeit der Produkte dringend erforderlich sind.

Der Weg wäre auch nicht gewesen, alle Berufseinsteiger nach Hause zu schicken. Für die zahlt man schließlich die niedrigsten Abfindungen. Die Berufseinsteiger wissen aber, worauf die Kunden von morgen Wert legen, was deren Bedürfnisse in Zukunft sind und sie können sich schnell in IT-Themen einarbeiten, fahren per Carsharing und per Mitfahrzentrale zur Arbeit und brauchen keinen teuren Parkplatz auf dem Firmengelände.

Wie soll aber das Unternehmen auf die Zukunft ausgerichtet werden? Für eine erfolgreiche Restrukturierung müssen Sie das Unternehmen der Zukunft modellieren und die Qualifikationen ihrer Mitarbeiter für dieses Modell definieren. Sie müssen dann jeden einzelnen Mitarbeiter genau anschauen und überlegen, wie er in dieses Modell passt, nicht ob. Dabei kann Ihnen moderne IT sicher helfen, allerdings müssen Sie sich dazu mit Ihren Mitarbeitern beschäftigen, müssen die Skills genau analysieren und dokumentieren, müssen Sie die Prozesse in Ihrem Unternehmen bestens kennen. Sie müssen definieren, welche Qualifikation Sie für welchen Prozess und zu welchem Preis benötigen bzw. welchen Preis Sie sich leisten können.

Wenn Sie das alles wissen und dokumentiert haben, können Sie sich jemanden suchen, der die Daten in ein Simulationsmodell importiert. Jetzt können Sie auch mit dem HR-Controlling beginnen und FTE, Headcount, Stellenbeschreibungen, Kernkompetenzen, Wertschöpfung pro Mitarbeiter, EBIT pro Mitarbeiter zu allen weiteren denkbaren KPI kombinieren und das Optimum ermitteln. Mit Hilfe von e-recruitung, e-learning und e-coaching können Sie nun alle bestehenden Qualifikationslücken schließen und den optimalen Zeitplan zur Mitarbeiterentwicklung elektronisch erstellen lassen.

Sie haben nun auch als Unternehmer und Unternehmen die Qualifikation überstanden und können sich nun an den Start der digitalen Transformation begeben. Sie haben zwar keine Garantie auf eine Medaille, aber Sie haben sich sehr gut vorbereitet und sollten zumindest im Rennen bleiben. Mit einem guten Trainerteam können Sie sich auch während des Rennens noch helfen lassen und können konsequent den Weg zum Ziel gehen.

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Montag, 11. Dezember 2017

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