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Uwe Sunkel

Seit über 20 Jahren führt Uwe Sunkel Projekte im nationalen und internationalen Human Resources Umfeld durch. Zu seinen Kunden gehören Unternehmen des Mittelstands ebenso wie internationale Großkonzerne.

Die erlernte Unfähigkeit, Unternehmen zu verändern

​Kennen Sie das Milgram-Experiment? Dieses Experiment wird gerne als Beleg für die extreme Bereitschaft von erwachsenen Menschen herangezogen, einer Autorität fast beliebig weit zu folgen. Interessanterweise gibt es einige Parallelen zur Führung in Unternehmen. Daher unternehmen wir heute einen gemeinsamen Ausflug auf das spannende Gebiet der Sozialpsychologie.

Das Milgram-Experiment

Der amerikanische Psychologe Stanley Milgram konzipierte im Jahr 1961 einen Versuchsaufbau, mit dem er nachweisen wollte, dass durchschnittliche Menschen auch dann autoritären Anweisungen Folge leisten, wenn diese im direkten Widerspruch zu ihrem Gewissen stehen. Bei diesem Experiment sind alle Teilnehmer, außer dem Probanden, eingeweiht.

Eine Versuchsperson und ein Vertrauter des Versuchsleiters, der vorgab, ebenfalls Versuchsperson zu sein, sollten an einem vermeintlichen Experiment zur Untersuchung des Zusammenhangs von Bestrafung und Lernerfolg teilnehmen. Der offizielle Versuchsleiter bestimmte den Schauspieler durch eine fingierte Losziehung zum „Schüler", die tatsächliche Versuchsperson zum „Lehrer". Der Versuch bestand darin, dass der Schüler vom Lehrer Wortpaare erhielt, die er korrekt zusammensetzen musste. Der Schüler saß dabei in einem Raum, der Versuchsleiter zusammen mit dem Lehrer in einem anderen. Es gab keinerlei Blickkontakt, sondern lediglich eine akustische Sprechverbindung. Machte der Schüler beim Zusammensetzen der Wortpaare einen Fehler, dann erhielt er als Bestrafung vom Lehrer per Knopfdruck einen elektrischen Schlag. Die Spannung wurde nach jedem Fehler um 15 Volt erhöht. In Wirklichkeit erhielt der Schüler natürlich keine elektrischen Schläge, sondern reagierte nach einem vorher bestimmten Schema, abhängig von der eingestellten Spannung.

Um das Szenario möglichst realistisch zu gestalten, hatte Milgram vorab die Reaktionen des Schülers auf Band aufgezeichnet. Der Knopfdruck zur Verabreichung des elektrischen Schlags löste in Wirklichkeit die Wiedergabe der entsprechenden Stelle auf der Bandaufnahme aus.

  • 75 V - Stöhnen
  • 120 V - Schmerzenslaute
  • 150 V - Der Schüler ruft, dass er an dem Experiment nicht mehr teilnehmen will.
  • 200 V - laute Schmerzensschreie
  • 300 V - Der Schüler antwortet nicht mehr
  • über 330 V - Stille

Die Versuchspersonen reagierten darauf zunehmend mit Zweifel oder sogar der Verweigerung, das Experiment fortzuführen. In diesen Fällen forderte der Versuchsleiter die Probanden mit vier standardisierten Sätzen zum Weitermachen auf. Die Antworten gab der Versuchsleiter nach jedem geäußerten Zweifel der Versuchsperson. Die Sätze lauteten:

  • Antwort 1: „Bitte machen Sie weiter!"
  • Antwort 2: „Das Experiment erfordert, dass Sie weitermachen!"
  • Antwort 3: „Sie müssen unbedingt weitermachen!"
  • Antwort 4: „Sie haben keine Wahl, Sie müssen weitermachen!"

Das Experiment wurde mit insgesamt 40 Probanden durchgeführt. Kein einziger Teilnehmer brach das Experiment vor der 300 Volt Grenze ab. 26 Probanden gingen deutlich weiter und waren bereit, den Schüler bis zur maximalen Schockstärke von 450 Volt zu bestrafen. Nur 14 Teilnehmer brachen vorher ab.

Die Schlussfolgerungen

Soziologisch wurde das Experiment als Beleg für die Wirksamkeit der Norm des Gehorsams gesehen. Über die Sozialisation erlernen wir in Institutionen wie Familie oder Schule Gehorsamkeit und Unterordnung. Beides wird positiv sanktioniert, sodass wir uns automatisch entsprechend verhalten. Das Experiment kann auch als Beleg dafür gesehen werden, dass fast jeder Mensch unter bestimmten Bedingungen bereit ist, nicht seinem Gewissen zu folgen, sondern einer Autorität. Diesen Determinismus können wir auch bei William Golding im „Herr der Fliegen" nachlesen, der in erschreckender Weise beschreibt, wie selbst Kinder moralisch verfallen, wenn sie autoritär geführt werden und den Bezug zu Zivilisation und Gesetz verlieren. Ergänzend sei noch erwähnt, dass das Experiment auch in anderen Kulturkreisen durchgeführt wurde. Die Ergebnisse waren stets vergleichbar.

Auch in den Unternehmen finden ganz ähnliche Sozialisationsprozesse statt. Mitarbeiter lernen, die Anweisungen von Führungskräften nicht in Frage zu stellen. Wer den Vorgesetzten kritisiert, riskiert negative Sanktionen. Wer dem Chef nach dem Mund redet, erntet Lob und Anerkennung. Insbesondere in hierarchisch stark reglementierten Unternehmen ist daher ein autoritätskonformes Verhalten zu beobachten. Mitarbeiter, die eigentlich über eine hohe fachliche Kompetenz verfügen, trauen sich in einem solchen Umfeld nicht, diese auch zu verteidigen. Insbesondere dann, wenn neue Ideen und/oder Verbesserungsvorschläge von dem Vorgesetzten nicht bestätigt werden, können wichtige Veränderungs- und Erneuerungsprozesse daher nicht stattfinden.

Wir wissen das alles bereits und es gibt viele Unternehmen, die Räume für Kreativität und Weiterentwicklung geschaffen haben. Doch wie immer, steckt der Teufel im Detail. Z. B. ist der Effekt dann besonders stark, wenn der Vorgesetzte (der Versuchsleiter) sich mit dem Mitarbeiter (dem Probanden) im gleichen Raum befindet. Ein Beispiel ist der klassische Jour-Fix. Wenn der Vorgesetzte im Rahmen dieses Gesprächs autoritär auftritt, werden wichtige Meinungen u. U. gar nicht erst kommuniziert. Die Kraft unserer Sozialisation ist ein stark determinierender Faktor. Das dürfen wir nicht unterschätzen.

Gerade dann, wenn Unternehmen in eine Phase der Veränderung eintreten, müssen diese daher dafür Sorge tragen, dass neue Ideen Gehör finden. „Wir haben das schon immer so gemacht." oder „Dieser neue Ansatz passt einfach nicht zu uns." gehören zu den effizientesten Killer-Phrasen, um Veränderungen abzuwürgen. Doch manchmal braucht es nicht einmal den offenen Widerspruch eines Vorgesetzten. Selbst das kritische Hinterfragen oder abfällige Bemerkungen können bewirken, dass sich ein Mitarbeiter automatisch normgerecht verhält und sich mit seiner Meinung unterordnet. Das Milgram-Experiment und seine Ergebnisse helfen uns zu verstehen, warum das so ist.

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Das überholte Konzept der Festanstellung
Die HR-Agenda der Zukunft
 

Kommentare (1)

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  1. Anne Bauer

Wir hatten auch mal eine Umstrukturierung gestartet, die leider dazu geführt hat, dass viele erfahrene Mitarbeiter gekündigt haben. Grund waren die Veränderungen, die manchmal nicht richtig "serviert" wurden, manchmal - was wir nur im Nachgang...

Wir hatten auch mal eine Umstrukturierung gestartet, die leider dazu geführt hat, dass viele erfahrene Mitarbeiter gekündigt haben. Grund waren die Veränderungen, die manchmal nicht richtig "serviert" wurden, manchmal - was wir nur im Nachgang verstehen konnten - tatsächlich viele Nachteile für die Mitarbeiter bereiteten. Wir haben bei der zweiten Welle kluger gehandelt und die Veränderungen mit dem Betriebsrat abgestimmt. Es ging wohl um die Fusion von einigen Abteilungen. Ich habe hier ein paar Tipps angeguckt: ****s://***.http://ifb.de/umstrukturierung-Betriebsrat. Der Betriebsrat vertritt die Interessen aller Belegschaft und kann ihre Bedürfnisse besser zusammenfassen und weiter kommunizieren. Das heißt, man kriegt nur das wichtigste mit, und die zweitrangigen Sorgen, die positive Veränderungen nur ausgebremst hätten, hat der Betriebsrat bereits beseitigt.

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